當下，中國酒業(yè)已進入競爭“淘汰賽”階段，競爭主體集中于大中型企業(yè)之間，并從一二級市場逐步向三四級市場蔓延，渠道建設與管理則成為白酒品牌競爭的基本要素。
這就需要酒類品牌在渠道長度、渠道寬度以及渠道深度建設上做戰(zhàn)略性匹配。
因而，無論是大代理制還是經(jīng)銷制，無論是廠家控價模式的經(jīng)銷制，還是經(jīng)銷商控價模式的包銷貼牌制——構建一個基于廠商協(xié)同一體化的渠道運作體制才是關鍵，實現(xiàn)廠商價值鏈的統(tǒng)一，方能制勝市場。
01、廠商關系要素由行業(yè)發(fā)展階段決定
經(jīng)銷商數(shù)量不是越多越好，經(jīng)銷商層級不是越短越好，經(jīng)銷商管理不是越松越好。
在我們看來，白酒業(yè)廠商關系的演變，終究還是要受制于行業(yè)的發(fā)展狀況，與行業(yè)的發(fā)展階段相適應，這至少體現(xiàn)在4方面。
一是行業(yè)的發(fā)展階段基本決定了廠商關系的主要內(nèi)涵，如產(chǎn)品、品牌、股權收益及其衍生或相關利益等;
二是行業(yè)的發(fā)展階段基本決定了廠商關系當中廠家和經(jīng)銷商的地位對比，包括廠強商弱、廠弱商強和廠商均衡等;
三是行業(yè)的發(fā)展階段基本決定了廠商關系的基調，如雙方是傾向于競爭，還是傾向于合作;
四是行業(yè)的發(fā)展階段也影響了廠商關系的具體模式，包括產(chǎn)品配送、協(xié)銷、經(jīng)銷、買斷、聯(lián)營、共同組建銷售公司等等。
換言之，行業(yè)的發(fā)展階段決定了廠商關系的主要內(nèi)涵、廠商實力對比、廠商關系基調和廠商關系模式等基本要素。
02、渠道價值鏈歷經(jīng)五輪演變
引導白酒行業(yè)向健康合理的方向發(fā)展，最為核心的環(huán)節(jié)就是渠道價值鏈的構建。
在白酒發(fā)展的歷史進程中，渠道價值鏈經(jīng)過多輪的演變�！ 〉谝惠�，上世紀80年代末，隨著國營糖酒公司的日漸衰落，廠商實力的對比出現(xiàn)“廠長商消”，廠商之間的關系較以往更為均衡，由國有商家銷售體系占據(jù)價值鏈分配主導權逐步向廠家占據(jù)主導權轉變，廠家的話語權開始擴大;
第二輪，上世紀90年代初，福建省邵武糖酒副食品公司與五糧液合作開發(fā)的第一個由經(jīng)銷商買斷經(jīng)營的品牌——五糧醇開始，商家的市場定價權和渠道價值鏈分配主導權因合作模式的改變重新復蘇。品牌買斷實際上是白酒廠家和經(jīng)銷商互相交換資源，追求雙贏的結果，廠家希望借助經(jīng)銷商的渠道資源開拓市場，可視為廠家的一種品牌延伸戰(zhàn)略，經(jīng)銷商則希望借助廠家品牌的知名度增強自身實力。但這個時期，部分廠家的主導產(chǎn)品的渠道價值鏈還掌握在自己手里。
第三輪，20世紀初，基于“盤中盤模式”的發(fā)展，使得白酒企業(yè)更加關注終端建設與消費者培育，而忽視渠道環(huán)節(jié)的建設，典型特征就是壓縮、壓短渠道長度，直控終端。更有甚者，一二線品牌正在嘗試放棄“大商”，挾眾多“小商”以令“大商”�！〉谒妮�，白酒行業(yè)黃金十年的后半程，銷售“大躍進現(xiàn)象”導致行業(yè)偏離正常軌道，“爭搶”資源性經(jīng)銷商和“壓倉”成了白酒行業(yè)的普遍現(xiàn)象。但最后由于資源性經(jīng)銷商破壞穩(wěn)定的渠道價值鏈，“低價甩貨”和“竄貨”導致傳統(tǒng)性渠道價值鏈的破壞，傳統(tǒng)性經(jīng)銷商被迫以價格戰(zhàn)應付，最終使得價格崩盤，茅臺、國窖1573控價就是這個大背景下的產(chǎn)物。
第五輪，行業(yè)經(jīng)過多輪的博弈，最終在尋求渠道的價值鏈品橫，隨著行業(yè)集中度的提高，廠商雙方的話語權達到平衡，雙方開始進入互相協(xié)同的發(fā)展階段，名酒加大商制將成為未來行業(yè)發(fā)展的重要模式。
03、酒企招商最容易面臨的四大尷尬
白酒經(jīng)銷商作為近20年來中國市場營銷模式的一個代表,大都經(jīng)歷了從"倒爺"到"坐商"再到現(xiàn)在的"行商"階段,企業(yè)也從單干的個體發(fā)展到現(xiàn)在的公司化經(jīng)營，當然，廠家對商家的態(tài)度也從壓迫式到扶持式再到服務式。
對于今天的廠家來說，如何更好的服務商家，如何讓雙方的合作更能持久穩(wěn)固，已經(jīng)成為廠商關系構建的重中之重。
當然，商家對廠家的需求也不是給一款產(chǎn)品、給一個底價、給更多支持政策，而已變化為給一個長久的生意、給一個穩(wěn)定的市場、給一套切實可行的經(jīng)營思路。
結合多年實踐，我們發(fā)現(xiàn)，大部分白酒廠家在招商過程中大都會面臨著以下問題：
一是很多企業(yè)的招商都帶有一定的盲目性，要么是前期投入太大，經(jīng)銷商之注重短期效益，拿到第一批貨后沒有做市場便再換一個品牌代理了，招商變成“一錘子買賣”;
二是在招商過程中，企業(yè)對經(jīng)銷商是“來者不拒”，沒有對經(jīng)銷商進行相應的考核，也沒有制定相應的招商標準，導致企業(yè)招來的經(jīng)銷商魚龍混雜;
三是傳統(tǒng)的“一幫二扶三返點”的老套路，經(jīng)銷商已經(jīng)不再買賬;
四是招商投入越來越大，效率越來越低。用業(yè)內(nèi)的一句俗語來描繪，就是廠家招商管“殺”不管“埋”，只注重短期的招商銷售，不管下級的分銷、動銷環(huán)節(jié)。
04、3大升級助力多元化利益體系構建
對白酒業(yè)而言，面對價值鏈的競爭，今天廠家和經(jīng)銷商如果僅僅以產(chǎn)品為紐帶去整合廠商關系是不可能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條效能最大化的。目前，白酒業(yè)的廠商關系已經(jīng)構建了多元化的利益體系，除了產(chǎn)品和品牌及其衍生利益以外，至少還包括市場話語權、資本收益的分享等諸多方面。
從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，新形勢下白酒業(yè)的廠家對商家從“扶”到“服”相比過去已明顯“升級”，主要體現(xiàn)在以下幾點：
第一，心態(tài)的變化：“扶商”更多時候體現(xiàn)的以強扶弱、以大帶小的感覺，有一種把自己定義為上位者的心理。而”服商”更多的體現(xiàn)是在平等甚至是自降身位的位置上給予商家服務和支持。
第二，內(nèi)容的變化：“扶商”主要的手段是廣宣、政策、返利等實質性的費用投入，有時候可能被商家變現(xiàn)套取，形成產(chǎn)品折價。“服商”主要手段是營銷模式創(chuàng)新、數(shù)字化賦能和知識性、技能性的培訓工作，當然也少不了一定的費用投入，是一些對長遠發(fā)展有促進作用，更好鏈接雙方合作的支持。
第三，主動性的變化，“扶商”更多的時候是商家主動要求廠方給予，就是行內(nèi)說的“會哭的孩子有奶吃”，因為可以直接變現(xiàn)成為經(jīng)營利潤。“服商”是廠家主動給予，廠家希望雙方的合作更穩(wěn)固，商家發(fā)展更良性，雙方能在一致的戰(zhàn)略共識上共同前行，共同發(fā)展。
未來，對白酒企業(yè)來說，選擇經(jīng)銷商不是選擇客戶，更應該以選擇合伙人的態(tài)度去理性招商。對經(jīng)銷商來說，選擇廠家不是選擇產(chǎn)品，而是選擇一份事業(yè)。因為未來的市場開拓，必須靠企業(yè)和經(jīng)銷商通力合作才行。(原標題：酒企從“扶商”到“服商”的轉變邏輯丨洞見)
