酒類行業(yè)怎么“抱團”才能取到“暖”？

抱團取暖這個詞，我們都不陌生。隨著外部大環(huán)境的不確定性增強，很多企業(yè)都面臨越來越大的壓力。為了降低風險，為了在特殊環(huán)境下的生存發(fā)展，報團取暖也成了很多企業(yè)的現(xiàn)實需求。

但是，有些企業(yè)喊了多年，最終也沒抱成。有些企業(yè)看似“抱了團”，但抱得不緊，也不實，很快就勞燕分飛了。還有很多，即便沒分，但已經(jīng)名存實亡。

我們對抱團取暖的理解可以更加寬泛。無論是在形勢好還是不好的歷史階段，無論是國家之間還是企業(yè)之間乃至個人發(fā)展，抱團取暖本身都是一種生存策略、成長策略。只不過形勢不好的時候，抱團取暖的迫切性更強。

經(jīng)濟大好的時候，我們談的多是如何把握趨勢，抓住風口，吃到紅利。然而，一旦經(jīng)濟環(huán)境不好，或者競爭太過殘酷，企業(yè)考慮的都是如何規(guī)避風險、降低成本。

2014 年初，滴滴與快滴掀起了補貼大戰(zhàn)，雙方背后的金主都很牛，不相退讓。然而，2015 年 2月14日 ，滴滴和快宣布合并。馬化騰談到滴滴快的時稱，我支持滴滴，馬云支持快的，我們就像打仗，最高一天虧 4000 萬，誰也不敢收手，一收手就前功盡棄。后來雙方合并，結(jié)束補貼上的直接競爭，迎來了全新的發(fā)展。

從國家之間看，三國時期的吳國和蜀國，實力差一些，所以他們會選擇抱團取暖，一起對抗更加強大的魏國。

從歷史經(jīng)驗上看，比較典型的例如戰(zhàn)國時期的抱團取暖。戰(zhàn)國初期的時候，各國實力不相上下，比較均衡，因此也相對安定。直到秦國商鞅變法之后，迅速崛起，在強大的秦國崛起之后，六國無奈走向了合縱連橫。可是六國最終在秦國的“連橫”與“遠交近攻”之下破產(chǎn)。為什么六國的“抱團取暖”最終失敗呢?有三點原因：

第一、表面抱團，各懷鬼胎。

六國原本都差不多，都是曾經(jīng)的霸主。大國心態(tài)，使他們本質(zhì)上誰都瞧不起誰，骨子里根本沒有信任，各懷鬼胎，抱團只不過是因為秦國太強，不得已而為之。

第二、缺乏實際利益關(guān)聯(lián)

從公元前318年的“五國伐秦”到公元前241年的最后一次合縱攻秦，全部失敗。由于目標不統(tǒng)一，沒有明確而直接的利益承諾關(guān)聯(lián)，大家只是口頭承諾。所以，誰都不愿意全力以赴。所以，當秦國拋出橄欖枝時，聯(lián)盟迅速土崩瓦解。

第三、領(lǐng)導昏庸，抱有幻想

各國君主及領(lǐng)導團隊的危機意識淡薄，存在幻想，沒有認清當時的形勢，團隊松散，最高領(lǐng)導也沒有主見。這也才會出現(xiàn)蘇秦佩戴六國相印的奇事。國家的領(lǐng)導班子不力，自然國力會衰弱，各種準備都不充分。像楚國的屈原，受到排擠和詆毀，最終投江自盡，可見當時的當權(quán)者是多么昏庸。即便有一個胡服騎射的趙武靈王，也難以抵抗其他國家的衰弱。

1997年開始的亞洲金融風暴、2008年全球金融危機等等一些列重大事件，導致大量企業(yè)倒閉、融合、兼并重組，這都是在抱團取暖，抱團取暖更多會發(fā)生在市場環(huán)境惡化的情況下。

自然界中有很多動物都是群體性生活的，例如蜜蜂、螞蟻、大雁等等，一起出行，一起獵食，一起遷徙。包括像非洲大草原上的獅子和大象，森林中的猴群，海洋中的鯨魚、鮭魚，洞穴里的蝙蝠等等。它們都是只有抱團才能生存的。

經(jīng)濟學家富蘭克·奈特于1921年首次提出不確定性的概念。而今天，人類對不確定性的感知更加真切。這主要得益于全球經(jīng)濟一體化的的背景，以及數(shù)字化時代、互聯(lián)網(wǎng)的普及以及相關(guān)應用工具的使用所導致。

不確定性很強往往意味著情況復雜，市場的變化很快。一項新事物剛剛來臨沒幾年，另一項新事物便已經(jīng)到來。讓企業(yè)目不暇接。企業(yè)能做的是如何在這種不確定性中尋找到自己的確定性。這和多年以前的市場相比，很多企業(yè)面臨的機會雖然更多，但難度也更大了。

這樣的時代，我們無法簡單描述價值鏈，也很難去描述競品，更難以打擊競品獲得成長。也無法簡單地套用一些傳統(tǒng)的理論和模式，因為維度變了。也不是什么升維、降維的問題。

目前的市場環(huán)境，不是冬天來了，是經(jīng)營的整體大環(huán)境變了，這種變化會一直持續(xù)。企業(yè)如果不能做出改變，隨時都可能出現(xiàn)危機�？傊�，市場大環(huán)境已經(jīng)對所有企業(yè)提出了更為嚴格的要求。

沒有先知先覺，也沒有長盛不衰。有的，只是應對環(huán)境的變化。于是，如何加強合作來抵御未知的風險就成了企業(yè)重要的思考。因此，抱團取暖也開始不斷被提及和嘗試。

當前的抱團取暖，更現(xiàn)實的理解，就是同行企業(yè)間、或者異業(yè)企業(yè)之間結(jié)成的一種聯(lián)盟的合作關(guān)系。深度的合作關(guān)系可以是股權(quán)上的改變。淺度的合作是通過資源上的共享或者互補，發(fā)揮各自所長，降低各自的交易成本，減少各自的風險，獲得更大的效益。

于是，一家酒商聯(lián)合了不同區(qū)域的很多家酒商，組成聯(lián)盟，共同向上游采購，從而大幅降低采購成本，獲得上游優(yōu)勢，然后制定基本游戲規(guī)則，分區(qū)域經(jīng)銷，從而獲得比單打獨斗更低的成本優(yōu)勢，還可以相互協(xié)作。

于是，一家有500人會員的葡萄酒商，和一家有1000會員的旗袍協(xié)會，聯(lián)合一家有2000會員的餐飲店，建立了同盟，打通了三個商業(yè)體的會員權(quán)利共享，讓彼此的會員成為共同的客戶，產(chǎn)生聯(lián)動，互惠互利，共同增量。

于是，一家酒廠與酒商改變了合作關(guān)系，以廠家的身份與當?shù)氐?00家核心終端網(wǎng)點、幾家核心的婚紗影樓、幾家主流代表不同檔次的酒店結(jié)成聯(lián)盟，提供各自的資源，各取所需，共同推廣，利用線上與線下的結(jié)合，形成利益聯(lián)盟體，推出大禮包，讓利于顧客，獲得共同成長。

于是，某些葡萄酒協(xié)會組織，聯(lián)合眾多的網(wǎng)絡直播平臺和相關(guān)社交電商平臺，利用協(xié)會背書，精選主要產(chǎn)品，推動成員單位在平臺上進行銷售。協(xié)會背書為消費者提供了信譽保證，直播平臺的構(gòu)建，為會員提供了銷售新渠道，直播費用由大家一起出，減輕了每一家的壓力。

企業(yè)之間可以抱團，企業(yè)內(nèi)部也可以抱團。有些企業(yè)采取一些措施，希望公司內(nèi)部能夠抱團取暖，例如采取員工持股計劃，或者吸引更多的外部人員進來，共同持股，每個人都發(fā)揮自己最大的作用。

但是，與此同時，卻又有大量的企業(yè)，不斷思考著抱團取暖，也不斷推進相關(guān)的合作，但遲遲無法打開局面，“團”是“抱”了，但“暖”沒取到。這里面有五個主要原因：

第一、同業(yè)沖突，缺乏互補

對葡萄酒企業(yè)和酒商來說，除了品牌名不同外，其他很多方面都具有同質(zhì)性，例如產(chǎn)品品質(zhì)、價格、渠道甚至消費群都差不多，大家可以一同宣傳、一同推廣、但面對動銷的時候，就很麻煩，甚至有些資源是不方便共享的。例如都是賣葡萄酒的，都有自己的會員，相互之間也不想共享。無論是同業(yè)之間還是異業(yè)之間的抱團，要想取暖，必須具有互補性，否則就會出現(xiàn)沖突。所以，有時，互補性的反而好抱團。沒有互補性，就抱不了團，更取不了暖。

第二、只想索取，不想付出

很多搞抱團取暖的企業(yè)，各有各自的小算牌，都希望借助別人之力，自己的資源卻不愿意真正拿出來共享，或者總想著利用合作，近水樓臺先得月，最后大家一定是面和心不和，做不長久。

第四、不守諾言，沒有誠信

只要大家抱團了，就要按照多方確定的新游戲規(guī)則行事，不能表面一套、背后一套，或者表面答應，實際上不遵守承諾。抱團不是誰把誰吃掉，而是資源的整合，模式的改調(diào)整，無論誰大誰小，都要各司其職，信守諾言。

第五、權(quán)宜之計，短期救火

有些企業(yè)，本身就缺乏中長期規(guī)劃。對報團取暖也是短期考量。這些企業(yè)，從骨子里是抗拒抱團取暖的，但形勢緊迫，不抱團怕熬不過寒冬，于是就把抱團取暖當作權(quán)宜之計，內(nèi)心琢磨著等到經(jīng)濟回暖，就要單飛。如果企業(yè)只追求短平快，沒有長期思考，這種抱團一定是散伙。

第六、表面抱團，內(nèi)部不改

有些抱團本身就意味著企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。如果只是動動嘴，企業(yè)內(nèi)部依然如故，不僅沒有任何調(diào)整和配合，更不會迸發(fā)內(nèi)生力量，轉(zhuǎn)型也不會成功。

總結(jié)一下，抱團不成功的，都是因為抱團停留在表層，難以真正深入。這是因為很多企業(yè)之間存在著利益沖突，存在著誠信缺失，甚至存在著潛在的競爭關(guān)系，從而造成很多抱團都是“表面抱團”，所以，也取不到什么暖。

我們要把市場的不確定性看成是一種市場的機會，這不無奈之舉，而是因為它的確為市場帶來了更多的可能性，也為我們的經(jīng)營帶來了更多的機會。因此，企業(yè)必須要用更加開放的視角來審視，要充分運用各種時代的工具進行更多的鏈接和融合。也正因為如此，企業(yè)必須要能夠創(chuàng)造屬于自己的新模式、新玩法。傳統(tǒng)的行業(yè)經(jīng)驗，再這樣的時代，有時會變得很蒼白。

企業(yè)必須要打開自己的經(jīng)營邊界，要從原有的模式中走出來，創(chuàng)造新模式或者改良舊模式。目前看，市場也沒有好的案例，拿過來就可以用，甚至一勞永逸。因此，需要一個過程。而疫情的出現(xiàn)，又加劇了市場銷售的惡化。所以，報團取暖反而成了當下比較盛行的做法。

企業(yè)要開始改變自己的格局，因為銷售受阻，所以才想到要抱團。一旦銷量回升，就想著自己單干，這是短視的行為。而且，抱團未必能快速產(chǎn)生效益，所以，要有長期發(fā)展的思想準備。

真正的抱團，必須做好這十個字：公平、多贏、共享、守信、互補。做不到這十個字，就別談抱團，抱了團也取不了暖。

除了這十個字外，前面所提到的一些弊端必須要規(guī)避。有的企業(yè)所理解的抱團，是希望能夠傍上大樹，但大樹為什么會讓你傍?有的企業(yè)搞抱團是為了自己的利益，那其他企業(yè)為什么要和你抱呢?有的企業(yè)是為了共享別人的資源，那你有什么資源可以讓別人共享?或者你可以為別人做什么?

但往往因為忘記了目標的一致性，僅僅考慮到了資源的利用和利益的獲取，所以，把抱團當做了一種手段。如果忘記了目標的一致性，沒有共同的價值觀，而僅僅是因為短期的困難，把抱團當做手段，即便取了一點暖，也不會長久。

廣義的報團取暖，并不是同病相憐、面臨困境的企業(yè)之間的應景合作，而是資源的利用，使價值放大，相互受益。它必須克服狹隘的“小我”，看重的是共同發(fā)展的目標。例如，廠家和區(qū)域經(jīng)銷商之間的合作，如果還僅僅局限于傳統(tǒng)的代理契約，如果企業(yè)間合作還僅僅停留在契約層面，沒有在更大范圍、更深層次上相互滲透，那么合作終究是膚淺的。

我們不妨認為，基于經(jīng)濟利益考量的企業(yè)抱團固然能帶來一時之利，但是等到利益發(fā)生變化后，企業(yè)關(guān)系隨時都有可能終止，或是在這個過程中，環(huán)境出現(xiàn)的任何風吹草動都會影響到彼此對利益的計算。這是違背這個互聯(lián)網(wǎng)精神的，也是違背這個時代的主旋律的。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是利他主義，這個時代的主旋律是共享，否則就難以創(chuàng)造出共生的價值。

所以,企業(yè)要做好自己的定位工作,要找準自己的位置，知道自己的優(yōu)劣。同業(yè)之間也必須要找出互補性的地方，例如高端酒可以和低端酒相結(jié)合;傳統(tǒng)渠道可以和線上渠道相結(jié)合;大商可以整合一些小商，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，例如大商資金實力強于小商，小商在某些渠道操作上更加細致等等。

總之，在大變動的市場環(huán)境下，每家企業(yè)都是一葉扁舟，要想在市場的汪洋大海中提高抵抗風險的能力，就要組成更大的船、擁有更先進的技術(shù)。當然，如果你的船本身就漏水，也就別想著別人愿意和你抱團，抱團也是要有資本的。

抱團必須杜絕三點：一是搞“小圈子”;二是搞“拉郎配”;三是抱得不緊;當然，要想“抱到位”，很考驗企業(yè)的智慧。“抱團”不是權(quán)宜之計，而是著眼于未來發(fā)展的整體戰(zhàn)略。要從根本上考慮好自身的優(yōu)劣，并在利益關(guān)系上綁得更緊。

要抱就抱到位，要抱就抱緊，要抱就要真心。一切隔靴搔癢都不會解決問題。這個時代，沒有誰是傻瓜，只不過別聰明過頭。