1919董事長楊陵江：一個(gè)公司跑得快且盈利的“錢”提與“人”道

上周五(4月22日)，2016虎嗅FM(春季)創(chuàng)新節(jié)在成都成功舉辦。在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)，1919酒類直供CEO楊陵江為到場(chǎng)的1000多位參會(huì)者做了創(chuàng)業(yè)分享。當(dāng)絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司在提倡燒錢、搶市場(chǎng)時(shí)，楊陵江認(rèn)為公司跑得快的同時(shí)，還要能賺錢。他以自己創(chuàng)辦1919的成長經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了闡述，核心內(nèi)容可以歸結(jié)為，如何找錢、找資源、找人。這也承接了他半年前在虎嗅另一場(chǎng)活動(dòng)上的分享，《我們不是劉強(qiáng)東，不具備盈利能力的燒錢就是找死》。

以下是楊陵江的現(xiàn)場(chǎng)演講實(shí)錄(刪編版)：

我分享有三個(gè)部分：第一講兩個(gè)觀點(diǎn)，第二打個(gè)耳光，第三講個(gè)案例。

第一個(gè)我對(duì)于成都是的確很失望的，雖然我是成都人，成都是我們公司做得很好的地方，但我創(chuàng)業(yè)的錢不是從成都拿的，十幾個(gè)機(jī)構(gòu)沒有一分錢是成都給我的，所以大家不要以為成都很好，而且我三分之二的高管沒有一個(gè)人是成都的，我們每天是環(huán)球中心關(guān)門最遲的，成都不是創(chuàng)業(yè)的沃土。

為什么1919跑這么快，卻沒有倒下，我剛才分享第一點(diǎn)，不要沉迷于四川成都的休閑，覺得這是核心競(jìng)爭(zhēng)力，這背后對(duì)于生活質(zhì)量很好，我們的政府對(duì)我們的創(chuàng)業(yè)生態(tài)支持是嚴(yán)重不夠的。大家不要認(rèn)為成都很有錢，其實(shí)成都的基金是非常落后的。第二成都的人才很多方面也是不夠的，如果你企業(yè)走得足夠遠(yuǎn)，你的核心高管一定要從北京上海去找。

快而不倒，如何解決錢的問題?

1919為跑那么快，第一個(gè)要解決錢的問題，如果我們線上的訂單，在線下配送出現(xiàn)假貨，或者配送不及時(shí)，那一定是不成功的，很多投資者為什么投我，現(xiàn)在很多O2O實(shí)際線上和線下的整體協(xié)調(diào)效應(yīng)，或者是統(tǒng)籌。1919線下都是直管店，所有的職工的工資都是我發(fā)，這個(gè)問題就是跟錢有關(guān)。

1919哪里來這么多錢，開這么多門店呢?首先一個(gè)公司的商業(yè)模式，我認(rèn)為投資要靠融資，這樣來解決壓力是很大的，有很多公司掙不到什么錢，但還是有很多機(jī)構(gòu)投。其次，要懂自己，我們從頭到尾就是永遠(yuǎn)保證每一家店的盈利，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們思考怎么解決錢的問題，我們很簡(jiǎn)單，發(fā)明了一個(gè)直營店和加盟店之間的店——直管店。

我們可以用投資者的錢來管理，就像你開了一個(gè)五星級(jí)的飯店，投資者都是大的國企或者是實(shí)體企業(yè)，但是管理公司一般來講都是喜來登、假日這類。1919從我們自己投資開始，逐漸把自己轉(zhuǎn)化成管理公司，就是說別人來投資，交了一定的保證金，我們提供人員，提供供應(yīng)鏈，提供設(shè)施設(shè)備，提供全部的管理。

我們讓投資者賺管理錢，所以通過直管店的發(fā)明，我們解決了直營店資金跟不上需求，因?yàn)槔麧櫽肋h(yuǎn)是滯后的，利潤的增長速度永遠(yuǎn)趕不上門店的拓寬速度，如果門店速度跟不上，你的O2O服務(wù)也跟不上。所以1919直管店的發(fā)明，解決了門店在控制質(zhì)量、控制服務(wù)的前提下，如何快速的奔跑，這就是我們?cè)阱X的問題上怎么解決的，這是第一個(gè)原因。

第二個(gè)，在2011年，1919還沒有正式推出之前，我們公司開始規(guī)范了，所有的人員的五險(xiǎn)一金，我們所有的稅金都是交全的，投資者投我們的時(shí)候非常的順利，他覺得你的公司已經(jīng)具備了長遠(yuǎn)擴(kuò)張的胸懷和基因。

第三個(gè)是資源的問題，一個(gè)企業(yè)在中國發(fā)展不可能不需要資源，在我們行業(yè)非常落后，為什么?我舉個(gè)例子：家電的零售行業(yè)大概是6000萬的市值，但是光京東、蘇寧、國美三家就差不多占了3000多億以上，我們是什么，我們是搶零售的份額，有說15000的，但是從來沒有少于10000的。我們(酒業(yè))經(jīng)銷商的數(shù)量是家電行業(yè)的100倍，但我們前一百名經(jīng)銷商的銷售加起來還不到200億，千分之五都不到，非常落后的行業(yè)。

資源整合能力：外部開放化，內(nèi)部平臺(tái)化

行業(yè)里一定需要做資源整合能力的，特別是供應(yīng)鏈能力。1919怎么解決我們供應(yīng)鏈呢?第一，如果你沒有足夠的銷量，你是沒有談判權(quán)的，第二，要有足夠的錢，如果有量但是沒有足夠的錢也是不行的，第三，在中國要解決人脈的問題，因?yàn)橹袊�的國企不看你的量，而是看你是不是�?huì)點(diǎn)頭哈腰等等。比如，大家在報(bào)紙上看到茅臺(tái)起訴我們了，或者有人起訴我們賣假酒，那么我們?cè)趺唇鉀Q?我們除了消費(fèi)者是我們的立足之本，我們也必須為上游廠家創(chuàng)造價(jià)值。

公司成長這一塊，沒有這么多的資源，怎么辦?資金也不是特別的雄厚，我們也沒有去壓貨，又怎么辦呢?

我們又發(fā)明了“品牌運(yùn)營商”，把自己的資金，自己采購的部門，全部開放。我們通過收購一些當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)商，或者把自己的采購一部、二部、三部變成獨(dú)立的品牌運(yùn)營公司，1919直控，也就是原來基于我們部門的行政編制，我們把他拆分成若干的獨(dú)立的子公司，我們直控并把所有的銷售、采購、品牌推廣全部由他們?nèi)プ�，讓他們�(nèi)ッ鎸?duì)廠家，為廠家做好服務(wù)。

O2O模式，我們還堅(jiān)定了很多當(dāng)?shù)氐拇髨?chǎng)，供應(yīng)鏈?zhǔn)情_放的，我們把在內(nèi)部進(jìn)行平臺(tái)化，把我們的采購變成獨(dú)立的平臺(tái)運(yùn)營公司，我們授權(quán)他們做，他們就相當(dāng)于我們的停車場(chǎng)或者是4S店，我們不自己做采購，我們只提供流量、標(biāo)準(zhǔn)和引導(dǎo)，所以我們的采購迅速的融入到社會(huì)，經(jīng)銷商迅速融入到我們的品牌公司，這是我們解決的方法。

最重要的還是解決人才問題：淘汰基礎(chǔ)上做培養(yǎng)

人的問題是最重要的，實(shí)際上在過程中，企業(yè)到了一定的高度，大家說成都人的資金比例便宜40%，但是你找的人絕對(duì)不如北京上海的一半，而且你花同樣的錢找的人絕對(duì)比北京上海差很多。

我們的辦法：在中低層，通過本地來不斷的篩選，我們公司的培養(yǎng)是篩選式的培養(yǎng)，每個(gè)公司要追求這種快，這是最大的前提。因?yàn)槟悴皇情_學(xué)校的，你的任務(wù)不是培養(yǎng)，而是篩選，所以我們的培養(yǎng)一定在淘汰的基礎(chǔ)上去做的，一定會(huì)有淘汰。在這個(gè)基礎(chǔ)上中地層的管理，我們把很多重體力活動(dòng)全部放在成都。我們的兩個(gè)高級(jí)副總裁，一個(gè)是臺(tái)灣的，一個(gè)是北京的，我們供應(yīng)鏈全部放在上海，是來自于新加坡的高管。

人才的引進(jìn)，如果你是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，一定要把人才放到成都以外去，不然絕對(duì)完不成，不是你不干，而是我們?nèi)瞬诺沫h(huán)境氛圍還有整個(gè)生態(tài)環(huán)境真的不行，我們國家所有的資源都在北京，這是我的建議，可能在座的有些不高興。

我們還用了很多辦法，人才最大的特點(diǎn)就是我們?cè)诠煞莞母锏臅r(shí)候，我個(gè)人減持800萬，給員工購置了800萬的股權(quán)，現(xiàn)在我每年會(huì)拿出200萬的股權(quán)按成本價(jià)轉(zhuǎn)給員工。我們上億的財(cái)富，我們大家就有幾個(gè)人，但是上千萬就有幾十個(gè)人，上百萬就有幾百個(gè)人，所以人才你的視野要放到全國性。第二還是一個(gè)問題，錢的問題，錢夠了人才就來了，錢不夠，你在北京也找不到人，所以第三個(gè)問題還需要美色，如果你公司員工足夠強(qiáng)大漂亮，你一定能挖的到人，我們平臺(tái)公司就是從杭州挖過來的。