剖析中國白酒企業(yè)業(yè)績增長存在的隱患

行業(yè)深度調(diào)整經(jīng)歷了4年的時間，尤其在過去的一年我們也清晰的看到18家上市公司，10家收入、利潤實現(xiàn)了雙增長，行業(yè)筑底復(fù)蘇的跡象凸顯，但是我們也要清醒的看到這些企業(yè)增長背后也存在著一些問題，而這些問題是在你選擇什么樣的增長方式，就已經(jīng)埋下了隱患，切勿因業(yè)績的增長而沖昏了頭腦、滋生膨脹的心理。

具有代表性白酒企業(yè)績增長方式及品牌：

企業(yè)三種增長方式說明：

首先匯量式增長，主要是大品牌廠家依靠強大的品牌號召力，實現(xiàn)全國化匯量式增長，是品牌勢能驅(qū)動著銷量!

其次擠壓式增長，區(qū)域性地頭蛇則依靠區(qū)域深耕、牢牢掌控渠道資源實現(xiàn)擠壓式的增長，渠道深度掌控驅(qū)動銷量。

最后并購式增長，則通過戰(zhàn)略性布局，并購式的搶占渠道、消費者資源，形成資源互換式的增長，最終尋求新市場的擴張，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長點。

擠壓式增長：代表品牌安徽古井

行業(yè)調(diào)整期古井業(yè)績逐年增長：

擠壓式增長會直接帶來兩個突出問題：第一、競爭對手?jǐn)D壓式反彈。第二、經(jīng)銷商庫存壓力增大;古井同樣面臨著這兩個問題。

1) 擠壓式競爭對手反彈。白酒進入同質(zhì)化和白熱化的今天，搶占渠道終端資源對競爭形成擠壓，競爭對手會同樣的手段對你形成阻擊，勝敗乃兵家之常事，有茅就有盾，營銷手段趨同，相互之間是可以模仿的，所以維持基地市場和根據(jù)地市場豐碩的成果，長期與競爭對手的陣地之戰(zhàn)，是一個常規(guī)的思考。以安徽種子酒為例，40億企業(yè)下滑至十幾億，是值得我們深深的思考，當(dāng)年在煙酒店的陳列面，最大化陳列擺一瓶送一瓶，擺多少送多少，力度之大可想而知，當(dāng)然確實也起到一定效果，但是這種拼資源的方式，同樣會面臨自身及競爭對對你的扼殺，難以持續(xù)性增長。

2)經(jīng)銷商庫存壓力增大。擠壓式增長性企業(yè)在基地市場，一個地區(qū)團購商、渠道商、分產(chǎn)品商、扁平化招商布局已基本完善，如何尋求進一步的增長，就容易對現(xiàn)有經(jīng)銷商庫存形成積壓。這種強式的壓貨，讓經(jīng)銷商苦不堪言。去年三萬件今年六萬件，全年銷售庫存還有三萬件，這種虛擬式的增長，公司需要警惕，要保持經(jīng)銷商的合理庫存，是穩(wěn)定著產(chǎn)品的價格體系，也穩(wěn)定著產(chǎn)品的生命周期，從而確保合理長期健康的增長。

建議：對于企業(yè)高層來說，解決這兩個問題，還有個共同解決辦法，那就是合理有效的規(guī)劃資源，廠家主導(dǎo)費用要加大，品牌規(guī)劃的費用要增強、市場型隊伍建設(shè)是保障。

匯量式增長：茅臺系列酒、瀘州

匯量式增長主要有大品牌基因，有一定品牌號召力，一般增長具有三個特點：

匯量“三強”：對于業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商利用強品牌、強投入、強積壓方式，經(jīng)銷商壓力大!

業(yè)外“強強聯(lián)合”：大品牌與大客戶、大企業(yè)合作開發(fā)總經(jīng)銷產(chǎn)品。時常出現(xiàn)億元大單。

“螞蚱也是肉”：多產(chǎn)品、廣招商，給錢就給產(chǎn)品，大商小商一把摟，螞蚱也是肉。

核心問題：這種匯量式增長面臨直接的問題那就是市場根基不足，有量但不具有可持續(xù)性，容易遇到瓶頸。

茅臺系列酒舉例，2016年新領(lǐng)導(dǎo)上任也充分認(rèn)識了這點，茅臺在戰(zhàn)略布局上思路清晰：為了實現(xiàn)十三五茅臺集團千億目標(biāo)，系列酒是重中之中，撇棄以往全國“一盤棋”，加大市場投入費用，向“5+5”重點市場傾斜，而重點市場投入費用主要投入到終端建設(shè)、陳列氛圍營造等方面基礎(chǔ)工作，茅臺“親民”時代已經(jīng)來臨。

瀘州老窖前期是典型的多商多產(chǎn)品匯量式增長，瀘州老窖貼牌產(chǎn)品最多，“瘦身”之后仍然有3000個條碼，在一定時期起到了作用，也許這種增長方式就是特定時期的產(chǎn)物。過度的透支品牌，同樣會遇到瓶頸，品牌認(rèn)知混亂，阻礙了一定發(fā)展，堅信公司經(jīng)過去年在品牌戰(zhàn)略、渠道體系的積極調(diào)整，業(yè)績已經(jīng)迎來確定性反轉(zhuǎn)，開啟新一輪增長通道。

并購式的增長：洋河、古井、金徽

這是一個大魚吃小魚，快魚吃慢魚的時代，行業(yè)消費更加集中化、品牌化、理性化階段;近期這三家企業(yè)掀起一股同行業(yè)并購潮，都是省內(nèi)第一品牌，且都具備一定實力，單純有銷量來說，被收購企業(yè)本身也具有一定的品牌基礎(chǔ)和銷量基礎(chǔ)會給收購者帶來直接受益。比如黃鶴樓這家企業(yè)本身起碼具備10億容量，會給古井帶來直接增長。

并購式增長則通過戰(zhàn)略性布局，并購式的搶占渠道、消費者資源，形成資源互換式的增長，最終尋求新市場的擴張，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長點。在市場競爭日益的情況下，區(qū)域性龍頭酒企通過并購打通省外市場，實現(xiàn)突圍，實現(xiàn)間接性增長也是不錯的選擇。

那么問題來了，一般被收購性白酒企業(yè)，本身也是千瘡百孔，市場根基不牢、市場競爭力弱、品牌升級困惑、人才缺乏、還有市場很多遺留問題等等。本人比較看好業(yè)內(nèi)資本的并購，對行業(yè)認(rèn)知熟悉，而業(yè)外資本多為以快速盈利為目的，而不以長期持有為目的，不重視基礎(chǔ)工作的開展，導(dǎo)致很多業(yè)外資本進入白酒行業(yè)失敗的案例很多。

通過這三種增長方式和企業(yè)實際狀況，不管行業(yè)如何調(diào)整，我們要清晰的看到促進業(yè)績增長的幾個不變的因素：

合理品牌的定位是增長的動力源泉!產(chǎn)品力的構(gòu)成要素主要有包裝、口感(香型、度數(shù)、容量)、品牌文化、工藝、原材料、概念挖掘。概念很好找，但切勿欺騙消費者，要有理有據(jù)!

維護好大單品是穩(wěn)定增長的利器：目前廠家都對自身的大單品進行了提價，核心在于新產(chǎn)品難以上量的情況下或者說需要一定的培育周期的情況下，如何保證業(yè)績的增長，那就是維護好大單品，暢銷產(chǎn)品的穩(wěn)定，回歸到合理的價格體系，讓層層環(huán)節(jié)有利潤，維持暢銷產(chǎn)品生命周期。

區(qū)域板塊化、扁平化增長是為未來的趨勢。區(qū)域精耕細(xì)作，營銷進一步下沉，發(fā)力縣鄉(xiāng)村增長新引擎!

大商合作依然促進銷量。與大商合作最重要的一點如何合理分工，做好則雙贏，反正受大商束縛和綁架。

同行并購式增長不可盲目。企業(yè)自身主營業(yè)務(wù)要做精做透，且有強大資金實力，否則責(zé)不要盲目并購!金徽、古井、洋河亦是如此

資源是增長的有力保障。其主流產(chǎn)品廠家主導(dǎo)費用要加大，品牌規(guī)劃的費用要增強、市場型隊伍建設(shè)是保障。

作為酒評的主編、作為北京正一堂的一名咨詢師，我們和客戶一起見證業(yè)績增長的同時，我們可能更關(guān)注企業(yè)業(yè)績增長的背后存在一些隱患，找出問題，提出解決問題的辦法，真正為企業(yè)起到保駕護航的作用。