轉(zhuǎn)型研究 | 酒水經(jīng)銷商如何順利轉(zhuǎn)型

1.商業(yè)環(huán)境的新變化

區(qū)域市場競爭激烈

白酒行業(yè)的快速發(fā)展,直接導(dǎo)致區(qū)域市場競爭的激烈性和復(fù)雜性劇增：一線名酒布局全國,二線名酒實施環(huán)省級板塊擴張戰(zhàn)略,眾多區(qū)域品牌在實現(xiàn)根據(jù)地市場的絕對占有后, 開始對周邊市場進行輻射，越來越多的區(qū)域市場,需要同時面臨一線品牌、二線品牌、區(qū)域品牌和地產(chǎn)品牌之間的競爭。

新興渠道的新起對老渠道的沖擊

隨著批發(fā)商場的萎縮，大賣場與連鎖便利的現(xiàn)代渠道的興起，現(xiàn)代渠道對經(jīng)銷商服務(wù)專業(yè)度要求比較高，要求經(jīng)銷商了解現(xiàn)代渠道的整個運營過程，同時現(xiàn)代渠道費用高，賬期長，需要花費巨額的進店費用和維持費用，且超長時限的賬期更讓經(jīng)銷商的現(xiàn)金流捉襟見肘、入不敷出。

作為酒水消費的主要銷售渠道-餐飲渠道同樣也面臨著費用投入大，同時里面涉及到暗促較多，而且酒店渠道消費者推廣活動比較多，因此對經(jīng)銷商的人員配置要求較高。

2.經(jīng)銷商遇到的經(jīng)營困境

運營成本不斷加大，產(chǎn)品利潤逐漸降低

無論是企業(yè)還是經(jīng)銷商，其商業(yè)的本質(zhì)均是以最小的成本獲得最大利潤為目的。在市場開發(fā)初期，企業(yè)與經(jīng)銷商合作過程中，其市場支持力度相當大，但隨著市場銷售額不斷擴大，品牌知名度不斷提升，消費者忠誠度不斷提高的同時，企業(yè)品牌在逐漸成為市場流通產(chǎn)品后，其渠道利潤逐漸透明，企業(yè)的市場支持力度必將下降，這也直接導(dǎo)致了經(jīng)銷商的利潤下降�，F(xiàn)在隨著物價的上漲，經(jīng)銷商的運營成本也在上升，主要表現(xiàn)在因物價上漲引發(fā)的人員工資、物流配送、倉儲等、管理成本環(huán)節(jié)的上升。

市場關(guān)系微妙

同時經(jīng)銷商畢竟不是品牌的擁有者，因此其雙重身份決定了既要迎合企業(yè)，又必須得最大程度規(guī)避自身風險，因此無論該品牌(產(chǎn)品)做得多么大，最終只是賺取合作期間的利潤。經(jīng)銷商隨時有被撤換的危險，即使經(jīng)銷商的市場做得很大，企業(yè)即使不敢說撤就撤，但這種潛在的威脅卻始終存在;特別對于某些中小型經(jīng)銷商就更加尷尬，如經(jīng)營某單一品牌，則營運風險較大;如經(jīng)營多品牌，以降低成本、增加邊際效益，生產(chǎn)企業(yè)則當心經(jīng)銷商對自己的品牌維護做不到位，甚至根本沒有去做，因而不再給予更多的政策支持，甚至有被甩掉的危險，所以在這樣的市場背景中，企業(yè)跟經(jīng)銷商的關(guān)系十分微妙，合作的過程中同時也是充斥著雙方的激烈博弈。

市場區(qū)域不斷縮小，渠道扁平化

和企業(yè)相比，經(jīng)銷商顯然是弱勢群體，在廠商合作中往往居于被動地位，尤其是現(xiàn)在企業(yè)強調(diào)直接掌控核心消費者和核心渠道實施密集分銷、渠道扁平化的同時，經(jīng)銷商可控制的區(qū)域正逐漸被企業(yè)以各種理由收回直營或者被分割給其他新客戶。

市場門檻不斷增高，專業(yè)化運作加強

由于市場的產(chǎn)品包裝、營銷手段的同質(zhì)化導(dǎo)致市場擠壓效應(yīng)不斷增強，讓眾多企業(yè)在如此激烈的市場競爭中不得不考慮長遠發(fā)展計劃，并努力提升各個環(huán)節(jié)的運作水平，與之對應(yīng)的是銷售渠道的游戲規(guī)則不斷規(guī)范，同時對經(jīng)銷商的要求也不斷提高，這就要求經(jīng)銷商對自己的操作模式進行改變，以適應(yīng)市場的發(fā)展。

隨著經(jīng)銷商市場區(qū)域不斷變小，專業(yè)服務(wù)能力要求越來越高，經(jīng)營壓力越來越大，成熟品牌利潤越來越低的情況下，經(jīng)銷商該如何面對困境，我認為主要有兩個方向。一種是品牌化轉(zhuǎn)型，從經(jīng)銷品牌到經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變，另一種是渠道化轉(zhuǎn)型，從品牌分銷到專業(yè)渠道運營商的轉(zhuǎn)變。

3.經(jīng)銷商需要注意的三個匹配

區(qū)域與產(chǎn)品的匹配度

在既定的區(qū)域具備了各類社會資源還不夠，還需要看企業(yè)推廣的產(chǎn)品是否符合該區(qū)域的消費習慣。企業(yè)推廣的產(chǎn)品，在價格、度數(shù)、口味、包裝、概念、促銷手段等要素上，一定要和地方的消費習慣相匹配。若該區(qū)域習慣消費高度白酒，企業(yè)若推廣低度的酒類產(chǎn)品，肯定會形成資源浪費。

產(chǎn)品與渠道的匹配度

在選擇了相對的產(chǎn)品和區(qū)域后，就需要確定與同該產(chǎn)品相匹配的渠道。許多經(jīng)銷商在剛介入市場后盲目拓展渠道，全線鋪貨，低端產(chǎn)品介入高檔酒店銷售、高檔產(chǎn)品直接做流通渠道，卻又缺乏酒店渠道的有效拉動等等，使得產(chǎn)品在適合自己的渠道內(nèi)不具備競爭力，且資源大量浪費。

渠道與資源的匹配度

有了合適的產(chǎn)品和區(qū)域，并選定了既定的渠道后，還需要依靠渠道利潤、推廣活動等來鞏固渠道的建設(shè)與發(fā)展。企業(yè)對渠道若沒有完善而系統(tǒng)的資源配稱體系，僅僅依靠客情關(guān)系，這個渠道是不牢固的，也是沒有競爭力的。同時不同渠道的推廣和利潤分配也是不一樣的，因此經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品后，一定要將資源分配計劃好，以應(yīng)對未來的發(fā)展。

4.經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的兩個基本方向

結(jié)合我認為主要有兩個方向。一種是品牌化轉(zhuǎn)型，從經(jīng)銷品牌到經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變，另一種是渠道化轉(zhuǎn)型，從品牌分銷到專業(yè)渠道運營商的轉(zhuǎn)變。

品牌化轉(zhuǎn)型

經(jīng)銷商想從經(jīng)銷品牌向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)型，依托自己的網(wǎng)絡(luò)渠道進行0EM貼牌生產(chǎn)，創(chuàng)建屬于自己的產(chǎn)品品牌，通過貼牌生產(chǎn)，可以降低進貨成本，增加渠道利潤，實現(xiàn)經(jīng)銷商角色的逐步轉(zhuǎn)變，向綜合型企業(yè)方向發(fā)展，但是同時對經(jīng)銷商的內(nèi)部組織考驗很大。

渠道化轉(zhuǎn)型

經(jīng)銷商想從品牌分銷到專業(yè)渠道運營商轉(zhuǎn)變有三條路，一種是做分銷網(wǎng)絡(luò)價值鏈某個節(jié)點的專家，產(chǎn)品從企業(yè)到終端短短的價值鏈上，有著幾個至關(guān)重要的節(jié)點，如倉儲、配送、售后服務(wù)等。為了適應(yīng)渠道形態(tài)的變化，部分經(jīng)銷商開始在節(jié)點上聚焦，通過將自己的資源優(yōu)勢聚焦在某一節(jié)點上實現(xiàn)自我的角色轉(zhuǎn)型。另一種是針對自己資源和能力進行檢索，利用自己在單個渠道的優(yōu)勢來進行資源整合和聚焦，做專業(yè)渠道運營商，比如商超渠道、酒店渠道、夜場渠道等。通過對單個渠道的聚焦，做細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣可以避免資金分散，提高投入產(chǎn)出比，樹立專業(yè)化形象，產(chǎn)生聚群效應(yīng)。如買斷酒店渠道的產(chǎn)品供貨權(quán)，直接和酒店渠道簽合同，通過合同來和生產(chǎn)廠家進行費用談判，以賺取中間差價。