被擠壓？沒活路？中小酒企破冰之道

2017年時(shí)光已經(jīng)過半，行業(yè)不斷有猛料報(bào)道，就似這炎炎夏日，有種今年我必火的自信和激情!基如此，我想還是談下處于強(qiáng)分化下“水生火熱”的中小型企業(yè)他們?cè)撊绾稳テ票?

在整體的宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，白酒行業(yè)到底處在一個(gè)什么樣的發(fā)展形勢(shì)?在此，有必要解讀下：

形勢(shì)一：價(jià)位升級(jí)明顯，無論是低端光瓶酒還是高端盒裝酒近年來都出現(xiàn)了價(jià)位整體上移。

形勢(shì)二：名酒和區(qū)域龍頭強(qiáng)勢(shì)擠壓地方酒廠和區(qū)域酒廠。

形勢(shì)三：互聯(lián)網(wǎng)+下，原有的渠道動(dòng)力模式不斷削弱，新的增長(zhǎng)動(dòng)力依然未打開。

形勢(shì)四：白酒行業(yè)嚴(yán)格上說傳統(tǒng)行業(yè)，總體上產(chǎn)業(yè)升級(jí)緩慢!

形勢(shì)五：產(chǎn)業(yè)外資本并不活躍，產(chǎn)業(yè)內(nèi)資本活躍，資本并購(gòu)難度相對(duì)較高。

白酒行業(yè)從整體趨勢(shì)上看，集中度越來越高，但近年來，也不乏一些中小酒企(指10個(gè)億以下的企業(yè))在困境中依然獲的新的增長(zhǎng)，甚至有出現(xiàn)彎道超車的企業(yè)。

比如：河北十里香，陜西城固，甘肅紅川、安徽老明光、甚至更小的地方性酒企，近年來無論從銷售規(guī)模和利潤(rùn)上都獲得新的增長(zhǎng)。

中小型酒企如何在復(fù)雜的行業(yè)形勢(shì)下，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)和彎道超車呢?

01

找準(zhǔn)定位，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

白酒除了給消費(fèi)者提供基本的物理功能以外，還可以給消費(fèi)者提供更多的情感需求，這是白酒區(qū)別于大眾消費(fèi)品的一個(gè)特殊屬性。區(qū)域酒廠的文化根植性、消費(fèi)的傳承代際性、地方特產(chǎn)的禮品屬性這三個(gè)屬性是區(qū)域酒廠在本土區(qū)域的核心優(yōu)勢(shì)，如何抓住和發(fā)揮這三個(gè)優(yōu)勢(shì)，是地方酒廠賴以生存和發(fā)展的內(nèi)在根基。

區(qū)域性酒企受到資源和品牌的制約，基于基本的核心觀點(diǎn)就是只做自己能做的，不要做自己做不了的事情。“小池塘里的大魚”是區(qū)域酒企的基本定位，不是要做多大，而是要做多強(qiáng)。

近年來，但凡一些保持相對(duì)穩(wěn)定增長(zhǎng)的區(qū)域龍頭企業(yè)，都是在本土區(qū)域進(jìn)一步做深，形成真正的品牌壁壘、口感壁壘、渠道壁壘，不盲目的進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張。

甚至有些上市區(qū)域酒企和具有名酒血統(tǒng)的酒企在區(qū)域擴(kuò)張上都犯下了錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤也讓他們體會(huì)到了深刻的教訓(xùn)，要讓自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮極致，細(xì)化，細(xì)化，再細(xì)化，是每個(gè)區(qū)域龍頭酒企當(dāng)下生存的基本法則。

做好自己，不要貪大求全，筆者曾經(jīng)服務(wù)個(gè)一家酒企，在招商時(shí)，嚴(yán)格限制未規(guī)劃的區(qū)域進(jìn)行招商，經(jīng)銷商把錢打到公司財(cái)務(wù)賬上，公司毅然不開發(fā)此市場(chǎng)，這就是戰(zhàn)略的堅(jiān)定。這家酒廠通過幾年的發(fā)展，后來被行業(yè)贊譽(yù)“酒業(yè)黑馬”“xx酒現(xiàn)象”。

02

差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略與品牌體驗(yàn)營(yíng)銷

區(qū)域酒廠通常情況下，受到品牌的限制，做高價(jià)位產(chǎn)品的都很難，尤其受到名酒的擠壓。高端產(chǎn)品的消費(fèi)者更加理性，具有較強(qiáng)的自我意識(shí)!如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和消費(fèi)者之間情感的打通是關(guān)鍵。

我們?nèi)匀豢吹皆谌珖?guó)無論南方還是北方的酒廠，都有這樣的企業(yè)在300元價(jià)位上實(shí)現(xiàn)幾個(gè)億的銷售額，幾乎占到企業(yè)60%以上的銷售比例，從產(chǎn)品上開發(fā)上具有明顯的特征：

1、品質(zhì)、口感具有極強(qiáng)的差異化，喝過舒適，飲酒輕松。

2、定位精準(zhǔn)，只提供給少數(shù)人喝的，比如三井的會(huì)員專享、酒鬼內(nèi)參。

3、開發(fā)各種規(guī)格的壇子酒、高端散酒、原酒定制等，不能基于產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷創(chuàng)新是偽創(chuàng)新，要堅(jiān)持做，當(dāng)作企業(yè)的戰(zhàn)略去做，這就是差異化戰(zhàn)略。

在南方一個(gè)酒廠每年做“原酒定制節(jié)”活動(dòng)，一年原酒銷售6000萬，天佑德青稞酒在青海每年做“散酒打酒節(jié)”的品牌推廣活動(dòng)，散酒有品牌，就喝世義德的訴求在青海幾乎是家喻戶曉。

4、品牌體驗(yàn)營(yíng)銷就是：有圖、有真相(有故事)、可品鑒!在品牌體驗(yàn)營(yíng)銷上，回廠旅游和會(huì)議營(yíng)銷是區(qū)域酒企的兩大殺手武器，全國(guó)名酒很難做，一是回廠旅游成本高，而且組織起來麻煩。二是，名酒廠都依賴經(jīng)銷商進(jìn)行會(huì)議的贊助，沒有區(qū)域酒企的資源豐富和操作靈活。

03

互聯(lián)網(wǎng)思維

從消費(fèi)形態(tài)上看，全民進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者越來越理性，選擇越來越自主，拒絕被動(dòng)接受廣告信息，主動(dòng)尋找自己感興趣的信息。由普通大眾演變?yōu)閭�(gè)性不同的社群、每個(gè)人都有各自的社群標(biāo)簽，因此白酒行業(yè)的社群化營(yíng)銷在興起。

從褚時(shí)健的“褚橙”到吳曉波的“吳酒”;從瀘州老窖的“三人炫”到“桃花醉”，再看今天的江小白。都是互聯(lián)網(wǎng)思維在白酒行業(yè)應(yīng)用典范!

江小白的陶石泉說：“我從來就沒有想過要和誰競(jìng)爭(zhēng)，要搶誰的地盤，我也競(jìng)爭(zhēng)不過別人，我就是個(gè)小曲清香酒，我本身就是個(gè)小品類，我只是嘗試一種新的賣酒方法”陶石泉的話或許給眾多中小型酒企帶來啟發(fā)!

無論是江小白的“表達(dá)瓶”產(chǎn)品開發(fā)、線下約酒、致青春的廣告植入、還是線下“JFC”組織和“KQL”營(yíng)銷以及我們今天看到江小白已經(jīng)在重點(diǎn)區(qū)域的傳統(tǒng)終端開始進(jìn)行運(yùn)作。所以毫不夸張的說江小白前幾年只做了一件事：就是基于消費(fèi)者培育的“社群營(yíng)銷”模式，這和當(dāng)年口子窖做酒店盤中盤、洋河做“消費(fèi)者盤中盤”，內(nèi)在的邏輯不謀而合。

區(qū)域酒企如果能從產(chǎn)品開發(fā)到消費(fèi)者培育都能用互聯(lián)網(wǎng)思維角度，很有可能會(huì)打開新的增長(zhǎng)空間，企業(yè)可能會(huì)彎道超車，業(yè)績(jī)甚至成為幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)。

再此舉個(gè)栗子：陜西有個(gè)很小酒類運(yùn)營(yíng)公司和當(dāng)?shù)匚乃嚱缇W(wǎng)絡(luò)大咖合作，半年就實(shí)現(xiàn)了千萬以上的銷量。

04

商業(yè)模式的創(chuàng)新和渠道模式的迭代

商業(yè)模式的創(chuàng)新：隨著互聯(lián)網(wǎng)+和共享經(jīng)濟(jì)的興起，酒企要在招商模式上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，創(chuàng)新的本質(zhì)是滿足經(jīng)銷商的深層次需求和新型商業(yè)伙伴的培養(yǎng)，前不久金六福的一壇好酒在全國(guó)招募85后合伙人，同樣江小白在2017年投資1個(gè)億幫助年輕的創(chuàng)業(yè)伙伴，首批貨款減免政策!

雖然，這些創(chuàng)新看似簡(jiǎn)單，但我不能驚嘆他們對(duì)消費(fèi)人群洞察的精準(zhǔn)度，85后的人都有顆創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，迎合了他們內(nèi)心深處的需求。這是一種“新勢(shì)力”與“舊勢(shì)力”的完美競(jìng)爭(zhēng)，差異化的戰(zhàn)略無處不在。

渠道模式的迭代：隨著消費(fèi)生活方式和消費(fèi)理性的不斷增強(qiáng)消費(fèi)碎片化導(dǎo)致渠道不斷碎片化，核心終端的引領(lǐng)性在降低，依靠過往的渠道運(yùn)作模式，效果越來越不明顯，我們依然看到一二線名酒對(duì)核心終端的大面積陳列，最終我們看到不是酒賣給消費(fèi)者了，而是在終端陳列，有很多產(chǎn)品就是一年三節(jié)才銷售，純粹成了節(jié)日禮品酒。核心終端的背后是大量的長(zhǎng)尾終端，如何做好長(zhǎng)尾終端和核心終端的操作是區(qū)域酒企深度思考的一個(gè)問題。

區(qū)域性酒企在資源非常有限的情況下，長(zhǎng)尾終端的打造和機(jī)制化運(yùn)營(yíng)是值的區(qū)域酒企更加深思的問題。長(zhǎng)尾終端打造的三大核心武器：

一、組織的衍生;二、終端數(shù)據(jù)化營(yíng)銷;三、終端道具式場(chǎng)景營(yíng)銷

05

組織建設(shè)與企業(yè)文化打造

白酒行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，甚至我們依然可以認(rèn)為是勞動(dòng)密集型企業(yè)，特別是營(yíng)銷組織依然是企業(yè)的核心，洋河沒有強(qiáng)大的地面組織可以說達(dá)不到今天的品牌成就，廣東百年糊涂、安徽宣酒等都依靠強(qiáng)大、高效的組織執(zhí)行力在自己的區(qū)域建立了一道牢固的防火墻。

從行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)角度上看，中小型酒企的核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織的高效執(zhí)行力和組織管理能力。

組織效率的發(fā)揮從本質(zhì)上說是組織對(duì)企業(yè)文化的高度認(rèn)同。中小型白酒企業(yè)從本質(zhì)上來說，企業(yè)文化都是比較缺失的，核心是老板的文化，或者說是企業(yè)的用人理念。中小酒企如何在組織建設(shè)上進(jìn)行突破?

白酒和快消品中的飲料、啤酒不一樣，企業(yè)在遇到業(yè)績(jī)不穩(wěn)定的情況下

首要的不是縮減組織，而是更加激發(fā)組織優(yōu)秀者的能動(dòng)性。中小酒企組織打造的三個(gè)核心：

1.平臺(tái)開放、共享成長(zhǎng)：在新的產(chǎn)品和新的區(qū)域的開拓上，給與組織更大發(fā)揮的空間和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，打造一支勇于拼搏和創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。

2.深度下沉、組織高效：在核心區(qū)域市場(chǎng)，組織需要進(jìn)行深度下沉、下沉到終端、下沉到和消費(fèi)者建立直接的溝通，打造一個(gè)終端天網(wǎng)工程、消費(fèi)者人網(wǎng)工程。

3.權(quán)利集中、抓大放�。褐行∑髽I(yè)老板在組織管理上一定是中央集權(quán)制，保證組織的凝聚力，同時(shí)給與中高層在事情上放權(quán)，讓中高層有費(fèi)用審批權(quán)、敢花錢、會(huì)花錢、花好錢，發(fā)揮組織的能動(dòng)性。

在這里筆者更期待白酒行業(yè)的手機(jī)現(xiàn)象，就像當(dāng)年的智能機(jī)打敗了摩托羅拉和諾基亞，真正實(shí)現(xiàn)消費(fèi)需求的真正升級(jí)!讓消費(fèi)者有更多的產(chǎn)品體驗(yàn)和消費(fèi)。