縱觀當前國內酒業(yè)，在供給側改革的持續(xù)推進下，形成了三個非常鮮明的發(fā)展新趨勢。
一是產業(yè)下游的包材、玻璃瓶等供應商迫于政策嚴格監(jiān)管，大面積停工停產導致原材料價格猛漲，直接導致酒企的生產成本增加。
二是行業(yè)中游的三線及地產酒，面對大眾消費群體的需求變化和區(qū)域市場競爭升溫，疲于應付外部環(huán)境壓力，逐漸跟不上行業(yè)調整快節(jié)奏。
三是戰(zhàn)略調整完成的行業(yè)上游一線及次一線名酒，強勁購買需求在倒逼價格上漲。
由此不難看出，區(qū)域酒企正陷入往上走心有余而力不足，往下退又退無可退的尷尬處境。對于為數不多的全國一線及次一線超級名酒而言，無疑是強勢下沉收割區(qū)域市場的好時機。
雖然國內酒業(yè)高度集中化的格局大勢已定，但收割區(qū)域市場才是超級名酒的戰(zhàn)略發(fā)展第一要務。通常企業(yè)在運營過程中都會有一個戰(zhàn)略虧損，即允許入市初期出現預定范圍內的合理虧損。區(qū)域市場的搶占也并非易事，激烈競爭不可避免，名酒深度下沉也可能同樣出現虧損。
實際上，超級名酒本身也不是真正發(fā)育健全的巨人，嚴格意義上更像是“巨嬰”，它們迅速壯大得益于國內酒業(yè)在特殊因素刺激后的井噴式發(fā)展，而不是正常的消費需求驅動。因而超級名酒在品牌、品質、渠道等方面尤為成熟，但在營銷戰(zhàn)略、大眾習慣、區(qū)域特性等方面同樣陌生。
毋庸置疑，區(qū)域酒企與茅、五、洋、瀘、郎、古等超級名酒實力相差懸殊，且市場號召力根本不在一個級別。但區(qū)域酒企的本地根基優(yōu)勢明顯，本地大眾有口感習慣，同時市場政策和動作相對自由寬松。超級名酒需要針對性做出有效措施的正面打壓，依托名酒強大優(yōu)勢可以圍繞四個核心方面展開。
產品策略：重心轉移的變身術
隨著一二線酒企的下沉，區(qū)域市場白酒產品嚴重過剩，同一價位段的產品數量過多，導致渠道終端選擇困難。在外來品牌+本地酒企的雙重壓力下，很多終端對銷售業(yè)務推薦的產品不太愿意接受。
同時在區(qū)域市場層面，大眾普遍消費以中低端產品為主，而超級名酒的社會口碑影響主要在中高端市場。盡管超級名酒有中低端優(yōu)質產品，因為核心戰(zhàn)略目光聚焦高端價值感塑造，忽視了中低端產品品牌推廣。這讓名酒的中低端產品與區(qū)域大眾消費者脫節(jié)，在市場看到名酒的標志，很多人還是持半信半疑的態(tài)度。相比本地酒企的產品，價格相對較低，大眾熟悉度高，購買決策沒有心理障礙。
而區(qū)域代理商多數都比較愿意代理有名酒背景的中低端產品，并積極主動去運作市場，只是感覺在銷售過程中沒有品牌支撐倍感吃力。基于區(qū)域市場產品飽和，代理商和消費者對名酒的中低端產品表現出截然不同的態(tài)度，名酒可以在保持既定的明星品牌塑造前提下，適當將重心轉移到中低端產品，強化對產品的傳播烘托，擴大社會公信力。如此就能夠有效解決終端進店問題，也能夠以優(yōu)質的中低端產品沖擊區(qū)域酒企核心市場。
這樣一來，既能解決代理商擔憂的難題，也能在同價位段產品脫穎而出，贏得終端的選擇。以優(yōu)質產品扼殺區(qū)域酒企的低溢價產品，通過消費升級實現對中低端市場的覆蓋，真正建立區(qū)域市場根基。
市場動作：全攻帶守的持久戰(zhàn)
白酒之所以特殊，一是文化積淀深，二是口感習慣難改變。所以白酒行業(yè)的競爭對抗，不可能是以產品打贏對手的閃電戰(zhàn)。最快消滅競爭對手的方式，要么直接兼并，要么直接消滅，否則只能靠時間積累一步一步去蠶食消耗，直到競爭對手被淘汰出局。
面對一二線名酒的下沉，區(qū)域酒企并不是毫無應對之策，相反也在通過各種方式積極求生。本地酒企最常借助的支撐點，無外乎由時間、地理等因素積累的消費根基、口感習慣、文化關聯、本地情懷，這些都是本地大眾心里的共鳴。這些是名酒進入區(qū)域市場必須攻破的關鍵點，也是限制區(qū)域酒企的有效切入點。
