縱觀白酒行業(yè)發(fā)展歷程，我們可以把白酒行業(yè)的變化用“隱性”和“顯性”來形容，白酒消費不斷向全國名優(yōu)品牌集中的趨勢的“顯性”自然是白酒行業(yè)高速增長光鮮的數(shù)字背后最美麗的那一道風景，然而推動行業(yè)變化的是最容易被人忽視的“隱性”，數(shù)量眾多的區(qū)域酒企用它們自身的努力和付出默默的影響著整個行業(yè)的發(fā)展，形成了堅實的“隱性”變化的根基。
“優(yōu)勝劣汰，適者生存”是自然界恒定的法則，區(qū)域酒企分化明顯，少數(shù)區(qū)域白酒企業(yè)走上了良性發(fā)展之路，河南的仰韶、河北的叢臺、山東的孟嘗君等都是區(qū)域酒企復蘇的典型代表。由于地方人文消費特色、廣闊的農(nóng)村市場的存在，區(qū)域酒企的發(fā)展還存在較大的空間和機會，但受全國及區(qū)域強勢品牌的擠壓、終端壁壘限制、自身品牌和資本的不足、人才和管理水平的落后等仍將是制約區(qū)域酒企發(fā)展重要因素。結合區(qū)域酒企的內(nèi)外部環(huán)境，筆者認為，“游擊戰(zhàn)”的戰(zhàn)略形式是區(qū)域酒企相當長一段時期內(nèi)應堅持的思維和方向。
“游擊戰(zhàn)”原則一：滾動發(fā)展
區(qū)域酒企受制于資源和品牌的劣勢，在戰(zhàn)略制定上一定要務實，既不能冒進，也不能保守，一定要基于區(qū)域機會和自身資源能力制定行之有效的、適合的發(fā)展戰(zhàn)略。
大部分區(qū)域酒企都要遵循滾動發(fā)展的戰(zhàn)略指引，一步一個腳印做好市場工作，每年可以按照適度的增速進行目標制定，從點到面，從小到大，穩(wěn)步實現(xiàn)銷售收入的提升，3000萬、5000萬、1個億可能都是區(qū)域酒企發(fā)展的重要節(jié)點，實現(xiàn)每個重要收入節(jié)點之前都需要極大的定力，耐住寂寞，練好基本功。同時建議區(qū)域酒企制定三年中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，做好每一年圍繞目標實現(xiàn)的各種資源配置、市場策略、組織配備等，這樣可以讓未來的發(fā)展更有節(jié)奏，更有計劃性。
“游擊戰(zhàn)”原則二：小區(qū)域高占有
區(qū)域酒企更多是依托所在區(qū)域大本營市場不斷發(fā)展，通過地緣優(yōu)勢和本地文化優(yōu)勢獲取了一定的忠實消費者，但區(qū)域酒企往往地域擴張性不足，很難像全國性品牌能夠在多區(qū)域同時運作，從而分散了市場運作風險，但全國性品牌最大的問題是每個區(qū)域很難做到足夠深入，這就給區(qū)域酒企提供了生存和發(fā)展的機遇。
將大本營和根據(jù)地市場打造為壁壘市場，全價位覆蓋，小區(qū)域高占有也就成為了眾多區(qū)域酒企的戰(zhàn)略選擇，通過聚焦大本營市場，多產(chǎn)品、多價位運作，提升大本營市場的占有率，同時有效狙擊競品的進入。同時在大本營市場將市場做深做透，可以分別以市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單元單獨招商，甚至部分市場采用直銷方式，化小經(jīng)營單元，做到深度服務、深度精耕，把大本營市場變成鐵板一塊。
“游擊戰(zhàn)”原則三：聚量和匯量相結合
區(qū)域酒企在產(chǎn)品戰(zhàn)略上容易走兩個極端，一個是過于聚焦，導致產(chǎn)品規(guī)模無法在較短時間內(nèi)有較大提升;另一個是過于分散，缺少大單品，開發(fā)產(chǎn)品滿天飛，導致消費者對于品牌沒有足夠清晰的認知。
從區(qū)域酒企發(fā)展路徑來說，從兼顧提升規(guī)模和打造爆品的角度來看，區(qū)域酒企都應該走聚量和匯量相結合的道路，一方面聚焦主力產(chǎn)品，人、財、物向主力產(chǎn)品集中，通過主力產(chǎn)品的打造帶動品牌成長，提升品牌地位，也能進一步營造市場氛圍，為開發(fā)產(chǎn)品招商打下基礎;另一方面適度開發(fā)，在主力產(chǎn)品價位之外，進行分品牌的產(chǎn)品開發(fā)，通過開發(fā)產(chǎn)品的力量為主力產(chǎn)品運作輸血，每個市場控制一定數(shù)量的定制開發(fā)商，同時對定制開發(fā)商予以扶持，既實現(xiàn)規(guī)模提升，又實現(xiàn)了價格管控。
“游擊戰(zhàn)”原則四：組織權變
高效的組織是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素，是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排。只有調(diào)整好企業(yè)的組織架構，才能保證企業(yè)有效運轉(zhuǎn)。
(1)根據(jù)發(fā)展階段設置組織
區(qū)域酒企的組織不是一層不變的，要根據(jù)發(fā)展的不同階段做不同的安排，在產(chǎn)品和區(qū)域都比較少的階段，采用簡單的直銷職能制組織就能解決發(fā)展問題，如配備市場部和銷售部就可以;隨著產(chǎn)品和區(qū)域的增加，要面對更多的市場問題，實施更多的市場動作，可以逐步導入大區(qū)制和事業(yè)部制，實現(xiàn)各區(qū)域、各產(chǎn)品運作的專一專注。
(2)根據(jù)運作模式設置組織
很多區(qū)域酒企客戶和終端掌控力不足，以裸價操作為主，缺少精細化運作思想和方法，裸價操作對于自身人員的數(shù)量、素質(zhì)和能力要求較低，不具備對經(jīng)銷商和市場的服務能力，這時的組織形式就較為簡單，組織功能更多體現(xiàn)為產(chǎn)品開發(fā)、招商、訂貨回款等。隨著更多區(qū)域酒企采用控價運作方式，組織的復雜性就隨之提升，除了回款外，策略、督察、經(jīng)銷商服務、終端建設等逐步成為組織的新功能，在組織人員數(shù)量、能力和部門數(shù)量上都有了新的要求。
(3)根據(jù)管理風格設置組織
不同區(qū)域企業(yè)都有自身的基因，領導人的性格決定了企業(yè)的管理方式，有的區(qū)域酒企一把手善于放權，懂得讓聽見炮聲的人做決策;有的區(qū)域酒企一把手喜歡集權，事無巨細，讓下面的員工負責具體執(zhí)行。對于放權的管理方式，在組織權限劃分上以授權為主，建立小總部、大市場，鼓勵發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才，以人設崗，做好人崗匹配，在組織中找到明星人物，以其為主導探索、總結、沉淀運營模式。對于集權的管理方式，總部要加強策略和管理能力建設，總部部門和人員配置要健全，建立大總部、小市場，實行以崗設人，不斷對員工進行培訓，強化模式的復制性。
游擊戰(zhàn)不僅僅是一種戰(zhàn)略思想，也是一種運作模式，根據(jù)市場需求以及競爭環(huán)境調(diào)整自身的戰(zhàn)略定位，并充分依靠和利用本地優(yōu)勢，我們期待著有朝一日，這些“沉睡的潛力品牌”們，必將煥發(fā)無窮的活力，找到屬于自己的春天!
