1000-1500萬銷售規(guī)模的經(jīng)銷商如何突破增長瓶頸？

筆者近期在河南，湖北廣西等地方調(diào)研了幾個人口在60-90萬的縣城市場的部分經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)年銷售總量在1000-1500萬左右的經(jīng)銷商目前幾乎都遇到了增長瓶頸，14-15兩年銷售額出現(xiàn)不同程度的下滑，有些老經(jīng)銷商甚至已經(jīng)多年連續(xù)下滑，通過調(diào)研，市場走訪，進(jìn)入到企業(yè)內(nèi)部，并與經(jīng)銷商溝通，發(fā)現(xiàn)遇到增長瓶頸的的經(jīng)銷商共同之處:

1、 團(tuán)隊：10人左右，五六個業(yè)務(wù)，五六輛車;其他都是司機(jī)。核心骨干基本上都是親戚，人員工資不高，但是相對穩(wěn)定;

2、內(nèi)部管理：大多是老婆記賬，很少有獨立的財務(wù)核算人員。 基本上都沒上財務(wù)和進(jìn)銷存軟件，老爹媳婦一起上。有庫管，賬一般算不太清，倉庫管理較為混亂。

3、產(chǎn)品：代理一到兩個主打品牌+三五個小品牌，單個品牌一般都在300-500萬年銷售額之間，多年不增長，近兩年主銷品牌開始下滑;

4、團(tuán)隊管理：基本上不開早會，績效工資是底薪加提成。底薪很低，提成分品項。部分銷售團(tuán)隊使用終端POS機(jī)，少部分用廠家終端機(jī)進(jìn)行終端管理，但是基本都停留在手寫開單銷售;

5、資金營收：年利潤不高，但是比較穩(wěn)定，資金大多都是前期原始積累，借貸占比不高，資金壓力不大。

6、老板大多年齡35+，文化不高，社會經(jīng)驗豐富，在當(dāng)?shù)赜兄�良好的人脈關(guān)系，感覺自己管理比較到位，認(rèn)為所代理的品牌銷量已經(jīng)到了該市場的極限。 很難再有大的提升;

7、下面批發(fā)多年合作關(guān)系，客情良好，走量大多靠促銷或者訂貨會。

分析:

1、單車產(chǎn)出高，但是出貨基本是以走量產(chǎn)品為主，高毛利產(chǎn)品占比不高。

2、老板社交較多，基本不下市場，也不敢下市場，一下去問題一大堆;

2、基本上靠賣貨來支撐，產(chǎn)品起，跟著起，產(chǎn)品不行，接著不行;

3、倉庫過期貨一堆，終端客訴一堆，業(yè)務(wù)表現(xiàn)基本上毀譽(yù)參半。

3、市場沒有管理，終端沒有動手。員工沒有動力，老板沒有方向。

4、 不能加人加車，加了上不去，管不住，賣不多。

5、一年收入在當(dāng)?shù)厮爿^高的成功人士，發(fā)展動力不足。

之所以出現(xiàn)上文的現(xiàn)象，總結(jié)出原因，主要是食品飲料經(jīng)銷商大多是白手起家，靠著一支快速成長的產(chǎn)品借機(jī)發(fā)展到此規(guī)模，老板文化 不高，缺乏專業(yè)的市場營銷和企業(yè)管理經(jīng)驗，運營基本沿用前期創(chuàng)業(yè)時期的體制，少有變革，哪里缺人哪里加。以現(xiàn)有的模式能做到1000-1500萬，已實屬不易，經(jīng)銷商都清楚，現(xiàn)有的模式已經(jīng)無法支撐更高的銷售規(guī)模，需要變革，需要向?qū)�業(yè)化轉(zhuǎn)變。

并非經(jīng)銷商不想發(fā)展，有一部分經(jīng)銷商也嘗試導(dǎo)入銷售POS機(jī)，引進(jìn)財務(wù)，加上進(jìn)銷存軟件，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度，增強(qiáng)銷售團(tuán)隊管理等提升管理能力的動作，但是仍然不能解決團(tuán)隊及銷量瓶頸的問題，知道自己不專業(yè)，企業(yè)需要系統(tǒng)變革，但是掙錢不易，風(fēng)險承受能力弱，不敢輕易變，猶如溫水里的青蛙，知道不行，卻又不得不坐以待斃……

結(jié)論：未來三年，中國經(jīng)濟(jì)仍將持續(xù)下探，運營成本會不斷攀升，加之互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)沖擊巨大，很快將會有經(jīng)銷商開始出現(xiàn)虧損和銷量斷崖式崩塌局面。1000-1500萬是食品飲料行業(yè)經(jīng)銷商成長天花板。此規(guī)模的經(jīng)銷商猶如在湍急彎曲的河道上逆水行舟，不進(jìn)則退!

對有此現(xiàn)狀的經(jīng)銷商建議：

要么轉(zhuǎn)型，要么變革，轉(zhuǎn)型在此文不做深入討論，大多數(shù)經(jīng)銷商對于發(fā)家致富賴以生存的經(jīng)銷生意，還是有很深的感情，如果生意不是太難做，一般不會輕易的改行。本文對此現(xiàn)狀的經(jīng)銷商拋出幾點改革的建議，希望能對有上文問題的經(jīng)銷商一點幫助：

有志想發(fā)展的經(jīng)銷商，對自身企業(yè)變革，宜慢不宜快，變革的項目和改善的內(nèi)容宜少不宜多，可以分階段，有計劃的進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，具體調(diào)整，一般分成以下的幾個階段：

第一階段：

梳理財務(wù)核算體系：聘請獨立的財務(wù)核算人員，上標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)系統(tǒng)、進(jìn)銷存系統(tǒng)，把賬算清楚，把應(yīng)收賬款看好，把貨管到位，形成規(guī)范化制度化財務(wù)信息支撐表格，進(jìn)貨與銷售通過財務(wù)數(shù)據(jù)來做決策。

第二階段：

改變市場終端表現(xiàn)：加人，加車，對終端利用軟件進(jìn)行科學(xué)的線路管理，并根據(jù)市場的實際情況打造彈性的市場服務(wù)體系。

改變團(tuán)隊績效評價體系：將業(yè)務(wù)員的職能由原來的賣貨轉(zhuǎn)變成賣服務(wù)，核心不再是賣掉，而是做讓消費者買走的動作。圍繞著職能轉(zhuǎn)變改變業(yè)務(wù)員的薪資考核體系，在原來底薪+提成基礎(chǔ)上，增加網(wǎng)點開拓/終端生動化/品項分銷/貨位陳列等多項考核指標(biāo)。并利用銷售終端系統(tǒng)對業(yè)務(wù)員進(jìn)行有效管控。

改變管理模式：選拔或者外聘優(yōu)秀的人來做主管，協(xié)助老板進(jìn)行團(tuán)隊管理，將形一切流程都形成制度化，將目標(biāo)追蹤由原來的月追蹤改變成日追蹤。利用電腦/投影儀等工具增加管理可視化水平，利用銷售軟件增加銷售/監(jiān)控效率。量化終端服務(wù)內(nèi)容。做到標(biāo)準(zhǔn)化，可追蹤，易執(zhí)行。

當(dāng)上述內(nèi)容你都做完的情況下，一般經(jīng)銷商的運營成本會急劇攀升，主要的原因為運營成本增加，人員車輛增加，利潤沒有顯著增長。這個時候，很多經(jīng)銷商都會撐不下去，核心問題在于變革的目的并不是以現(xiàn)有的銷售來做的組織架構(gòu)調(diào)整。這是為了未來銷售額的增加做的基礎(chǔ)工作。

第三階段：

改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：通過財務(wù)系統(tǒng)分析并評估產(chǎn)品的資金投入/周轉(zhuǎn)率/利潤率等投入產(chǎn)出比、根據(jù)主銷產(chǎn)品的特性做好產(chǎn)品組合，并適當(dāng)增加主銷代理品項。

建立預(yù)算體系：經(jīng)銷商可以根據(jù)自身的資金實力、以及發(fā)展目標(biāo)做發(fā)展預(yù)算，即2016財年要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上增加多少銷售額、利潤額，為了增加到此銷售/利潤額我現(xiàn)有的產(chǎn)品能否支撐?還需要增加多少網(wǎng)點?多少車輛和人員?是否要增加品牌?現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否能夠支撐起此目標(biāo)?所有的資源均圍繞預(yù)算體系來進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部調(diào)整與支持。

通過財務(wù)梳理，改變績效評價，并做好預(yù)算管理，三大體系健全后，經(jīng)銷商銷售額的增長基本上就可以根據(jù)實際的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行有效的規(guī)劃并發(fā)展了。別看經(jīng)銷商企業(yè)雖小，要是發(fā)展起來卻是要五臟俱全，當(dāng)然，這一切的一切，最核心的內(nèi)容就是人才，經(jīng)銷商廟小，一般很難能夠留下優(yōu)秀的市場營銷和管理人才，這就要求經(jīng)銷商自身的素質(zhì)與管理水平必須快速的提升。

如果說1500萬之前是靠賣貨發(fā)展，那么1500萬以上，那就一定是向管理要效益了。在這里我給大家提供了一份某年銷售額在5000萬左右的商貿(mào)公司的一份3.8萬字的規(guī)章制度及管理流程范本，有興趣借鑒的朋友可以回復(fù)“規(guī)章制度”下載。(文/趙波)