經(jīng)銷商的困與變

在中國，經(jīng)銷商是一個(gè)很特殊的群體。很多品牌成也經(jīng)銷商，敗也經(jīng)銷商�？梢哉f，30多年來的中國企業(yè)發(fā)展史，拼的就是對(duì)經(jīng)銷商的掌控能力，廠商關(guān)系永遠(yuǎn)是中國商場上博弈的主題。

在渠道為王時(shí)代，經(jīng)銷商是廠家眼里的香餑餑，再牛的企業(yè)也要仰其鼻息;如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，經(jīng)銷商一夜之間成了過街老鼠人人喊打，“去中間化”“消滅中間商”的勢頭一時(shí)無雙。面對(duì)變局，經(jīng)銷商們陷入了集體性迷茫，B端電商帶來的渠道重構(gòu)使得經(jīng)銷商的處境越來越艱難，這種壓力主要來自四個(gè)方面：一是行業(yè)封頂，所有行業(yè)幾乎都出現(xiàn)了銷量下滑，銷量與利潤齊飛的時(shí)代已經(jīng)宣告終結(jié)。二是電商打劫，信息革命正在快速從C端向B端蔓延，傳統(tǒng)的渠道通路正在被重構(gòu)。如果說C端的流量打劫還不至于致命，如今B端電商的來襲則是一次徹徹底底的革命。三是運(yùn)營成本上升，房租年年漲，中國的商業(yè)已經(jīng)被地產(chǎn)綁架，進(jìn)退兩難。用工成本和管理成本也隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大逐漸高企。四是廠家加壓，廠家越困難，就對(duì)經(jīng)銷商的要求越苛刻。經(jīng)銷商的處境可謂“四面楚歌”!

經(jīng)銷商的日子究竟難在哪里?

經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型喊了好多年，一直沒有引起足夠的重視，對(duì)于“消滅中間商”的口號(hào)，多數(shù)經(jīng)銷商也只是笑笑而已，因?yàn)槟菚r(shí)候電商的沖擊主要發(fā)生在C端，B端雖然也受到些影響，但整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境是好的，市場整體還在增長，所以他們的日子還算過得去。

可是從去年開始，劇情發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)，伴隨著O2O大軍的火拼，終端實(shí)體店成了香餑餑，而夾在廠家與終端之間的經(jīng)銷商的日子卻越來越不好過。最近筆者與多位經(jīng)銷商朋友交流，他們都普遍表示生意越來越不好做，日子越來越難。

四面楚歌，危機(jī)四伏

匯總一下他們反饋的信息，主要有以下幾點(diǎn)：

1.大環(huán)境影響。隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，各行各業(yè)都呈現(xiàn)出增長乏力之勢，消費(fèi)增長趨緩，甚至在個(gè)別行業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重下滑。

2.競品太多，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。這一方面導(dǎo)致終端資源的爭奪加劇，終端維護(hù)費(fèi)用不斷高企，另一方面產(chǎn)品動(dòng)銷也越來越難。

3.賬期拉長。過去幾年，終端商盲目擴(kuò)張規(guī)模，導(dǎo)致資金鏈緊張，反向?qū)⑦@種壓力轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，回款越來越難，賬期越來越長。

4.勞動(dòng)力成本越來越高。過去3000元的月薪有人干，現(xiàn)在5000元都不一定能招到人，而且受大環(huán)境的影響，最近幾年整個(gè)業(yè)務(wù)員群體的薪資呈現(xiàn)下滑趨勢，這也導(dǎo)致了業(yè)務(wù)員流失率高，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定。

5.直銷的沖擊。隨著微商的崛起，很多三、四線品牌或者一些新品牌借助微信這一渠道搞人海戰(zhàn)術(shù)，極大地?fù)屨剂藗鹘y(tǒng)經(jīng)銷商的客流。

6.線上競品或者同品的沖擊。尤其是以天貓、淘寶店為主的電商渠道，在某些品類(比如休閑食品)開始大肆瓜分傳統(tǒng)經(jīng)銷商的市場份額，而且近年來網(wǎng)上竄貨愈演愈烈，直接威脅代理商的利潤。

7.O2O的沖擊。自去年以來，在國家“雙創(chuàng)”的號(hào)召下，大批創(chuàng)業(yè)者涌入O2O，去年經(jīng)過數(shù)輪燒錢大戰(zhàn)，對(duì)經(jīng)銷商的生意造成了不小的傷害。

8.KA上量越來越難。據(jù)不少經(jīng)銷商朋友反映，很多大型商超都在大力發(fā)展自營產(chǎn)品，而把他們代理的品牌作為利潤產(chǎn)品，價(jià)格往往定得很高，因此越來越難走量。

9.廠家加壓。面對(duì)銷量下滑，廠家不斷向經(jīng)銷商加壓，正常的促銷之外，不少廠家還要求經(jīng)銷商提供專人專車，導(dǎo)致經(jīng)銷商的終端維護(hù)費(fèi)用大大增加。

概括一下，經(jīng)銷商的壓力主要來自四個(gè)方面：一是行業(yè)封頂，所有行業(yè)幾乎都出現(xiàn)了銷量下滑，銷量與利潤齊飛的時(shí)代已經(jīng)宣告終結(jié)。二是電商打劫，信息革命正在快速從C端向B端蔓延，傳統(tǒng)的渠道通路正在被重構(gòu)。如果說C端的流量打劫還不至于致命，如今B端電商的來襲則是一次徹徹底底的革命。三是運(yùn)營成本上升，房租年年漲，中國的商業(yè)已經(jīng)被地產(chǎn)綁架，進(jìn)退兩難。用工成本和管理成本也隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大逐漸高企。四是廠家加壓，正如上文所說，廠家越困難，就對(duì)經(jīng)銷商的要求越苛刻。

經(jīng)銷商的處境可謂“四面楚歌”，轉(zhuǎn)型是唯一出路!

“消滅中間商”，

這次要?jiǎng)诱娓竦牧?

“去中間化”“消滅中間商”的說法喊了好幾年，都沒見實(shí)質(zhì)性的動(dòng)作，但這次不一樣，要?jiǎng)诱娓竦牧恕?/p>

2016年1月12日，阿里巴巴在杭州云棲小鎮(zhèn)召開了“全球B2B生態(tài)峰會(huì)”，高調(diào)推出百城萬店計(jì)劃及1688服務(wù)商項(xiàng)目，重新布局B2B市場;緊接著1月16日，京東集團(tuán)召開年會(huì)，劉強(qiáng)東稱京東將在2016年推出由他親自把關(guān)的“新通路事業(yè)部”，鋪下三張大網(wǎng)重點(diǎn)打造生鮮業(yè)務(wù)和國際化業(yè)務(wù)。說白了，京東也要進(jìn)軍B2B市場。

以阿里與京東為代表的B端電商，對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說可謂是毀滅性的，它們的模式特點(diǎn)就是繞過廠家到終端的所有中間環(huán)節(jié)，直控終端，取經(jīng)銷商而代之。

業(yè)內(nèi)將這種模式稱為集中式B端電商，這種模式的目的性很明確，就是要消滅傳統(tǒng)的經(jīng)銷商、供貨商、二批商等一切中間環(huán)節(jié)，用互聯(lián)網(wǎng)手段重構(gòu)傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)。且不論這種模式的可行性有多大，但被阿里、京東兩大巨頭同時(shí)盯上的領(lǐng)域，不死也得脫層皮。據(jù)筆者了解，目前京東正在大肆招兵買馬，投放了大量地推人員，并且針對(duì)終端店已經(jīng)展開了補(bǔ)貼大戰(zhàn)，不少終端店開始“倒戈”。雖然阿里目前還未見動(dòng)靜，但一旦動(dòng)起來也必定是大動(dòng)作。

同時(shí)，另外一種模式的B端電商也在遍地開花，例如批多多、掌合天下等，業(yè)內(nèi)稱之為分布式B端電商，與集中式不同的是，分布式B端電商是以現(xiàn)有的經(jīng)銷商為核心，通過互聯(lián)網(wǎng)手段來優(yōu)化傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)(比如通過集采、統(tǒng)儲(chǔ)、統(tǒng)配、統(tǒng)銷等來實(shí)現(xiàn)提效降耗)，扮演的是一個(gè)整合者的角色。

雖然從模式上來看，分布式B端電商不像阿里、京東那樣激進(jìn)，主張與經(jīng)銷商共生發(fā)展，但隱含的一個(gè)前提是，只有接受互聯(lián)網(wǎng)，并且按照互聯(lián)網(wǎng)的要求進(jìn)行改造升級(jí)的經(jīng)銷商才有可能搭上這趟列車，所以不管哪種模式的B端電商，都是要重構(gòu)傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)，砍掉不必要的分銷和管理環(huán)節(jié)，抱殘守缺的經(jīng)銷商只有死路一條。

“互聯(lián)網(wǎng)+”下， 經(jīng)銷商價(jià)值再思考

所謂“存在的都是合理的”，同樣經(jīng)銷商的存在，也是因?yàn)槠溆歇?dú)特、短期內(nèi)難以被取而代之的商業(yè)價(jià)值。不過，近年，曾經(jīng)活得很滋潤的經(jīng)銷商，卻面臨生存還是死亡的哈姆雷特式拷問。這當(dāng)然一方面是受經(jīng)濟(jì)下行大環(huán)境的影響;但另一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，電商秉承“去中間化”的理念，對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商構(gòu)成前所未有的沖擊。從本質(zhì)上講，這是一個(gè)正常的現(xiàn)象，因?yàn)殡娚瘫緛砭褪且?ldquo;去中間化”的。

在“去中間化”的背景之下，經(jīng)銷商如果不進(jìn)行變革，其存在的價(jià)值就會(huì)受到弱化，甚至其存在的意義會(huì)受到相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，那么，經(jīng)銷商過去和未來，都面臨哪些挑戰(zhàn)呢?

經(jīng)銷商從誕生以來，就有其存在的價(jià)值，概括來講，主要有以下幾個(gè)方面的價(jià)值：

1.墊資功能。在中國，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都需要進(jìn)貨，在這樣的模式下，經(jīng)銷商一個(gè)很重要的作用就是墊資，很多廠家也將經(jīng)銷商看作一個(gè)重要的融資渠道。

2.獨(dú)有的客戶資源。經(jīng)銷商通常在當(dāng)?shù)赜械乩麅?yōu)勢，擁有自身獨(dú)特的社交網(wǎng)絡(luò)。某種意義上，中國市場并非一個(gè)完整的市場，而是一個(gè)個(gè)分割的市場，在這樣的背景下，經(jīng)銷商就有自身獨(dú)特的客戶資源構(gòu)成的商業(yè)價(jià)值，尤其是對(duì)于政府采購市場等。這樣一來，經(jīng)銷商所擁有的社交網(wǎng)絡(luò)，某種程度上成為其所不可被替代的作用和價(jià)值。

3.客戶開發(fā)和維護(hù)職能。經(jīng)銷商承擔(dān)的一項(xiàng)重要職能，就是終端開發(fā)和維護(hù)職能。在某種意義上，經(jīng)銷商服務(wù)終端數(shù)量以及對(duì)終端的控制力決定了經(jīng)銷商的實(shí)力。

4.售后服務(wù)職能。很多情況下，廠家的售后服務(wù)是由經(jīng)銷商來承擔(dān)的，比如在電動(dòng)車市場，車便利旗下經(jīng)銷商組成的基于售后服務(wù)的O2O平臺(tái)。

5.分銷職能。分銷職能是經(jīng)銷商最重要的職能之一，經(jīng)銷商甚至二批商通過分銷系統(tǒng)將產(chǎn)品分銷到不同的終端。后來，廠家為了解決經(jīng)銷商終端覆蓋不足的問題，又踐行了深度分銷模式。所謂深度分銷，即區(qū)域滾動(dòng)銷售，通過有組織地提升客戶關(guān)系價(jià)值以掌控終端，滾動(dòng)式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢，沖擊區(qū)域市場第一的有效市場策略方法。由廠方組建分銷隊(duì)伍，對(duì)經(jīng)銷商覆蓋不到或不愿意覆蓋區(qū)域或終端進(jìn)行分銷覆蓋，以取得更高鋪市率的模式。作為一種營銷模式是社會(huì)分工的要求，旨在對(duì)目標(biāo)市場區(qū)域進(jìn)行劃分后通過固定人員的定線、定時(shí)，對(duì)終端細(xì)致拜訪進(jìn)行市場開發(fā)、維護(hù)、服務(wù)和管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售通路的精耕細(xì)作，達(dá)到提高產(chǎn)品鋪市率、提升銷售量、了解競品和市場的目的手段。

經(jīng)銷商“存在感”面臨挑戰(zhàn)

相比西方國家近乎統(tǒng)一的市場和高度成熟的流通渠道、零售終端，中國市場具有完全不同的特點(diǎn)。經(jīng)銷商曾經(jīng)是廠家和零售終端之間不可或缺的橋梁，特別是中國市場層級(jí)較多，不同地區(qū)、城鄉(xiāng)之間存在很大的差異。面對(duì)這樣一個(gè)龐大且多樣化的市場，完全依靠企業(yè)自身，要完成全部的分銷、鋪貨、物流配送等銷售職能，幾乎是不可能的。于是，廠商之間形成了一種獨(dú)特的相互依賴，又利益不完全一致的競合關(guān)系。

從利潤來源上來看，經(jīng)銷商主要是依靠“賤買貴賣”的價(jià)差來贏利的。在信息不對(duì)稱的時(shí)代，很多經(jīng)銷商也曾經(jīng)獲得了豐厚的利潤，尤其是一些知名品牌的區(qū)域總代理商，拿下代理權(quán)就意味著可以穩(wěn)賺不賠。不過，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的快速發(fā)展和信息逐漸透明，特別是具有比價(jià)功能的電商平臺(tái)的出現(xiàn)，不少電商平臺(tái)加入C端的爭奪之中，于是，很多經(jīng)銷商進(jìn)入了“微利時(shí)代”，換言之，經(jīng)銷商的日子沒以前好過了。這一方面體現(xiàn)在產(chǎn)品的利差相對(duì)以往越來越小，另一方面，更要命的是，電商巨頭的出現(xiàn)，開始了聲勢浩大的“去中間化”過程，這體現(xiàn)在，不少電商平臺(tái)或者廠家直接繞過經(jīng)銷商，通過建立粉絲社群的方式，直接和消費(fèi)者建立聯(lián)系，這無疑令經(jīng)銷商的“存在感”大打折扣。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”向各個(gè)行業(yè)滲透，幾乎各個(gè)行業(yè)都面臨“重做一遍”的境況。就目前而言，整個(gè)商業(yè)的流通效率，仍然有提升的空間。這主要體現(xiàn)在： 1.渠道層級(jí)仍然過多。所謂渠道層級(jí)，是按照其包含的渠道中間商(購銷環(huán)節(jié))，來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。2.在現(xiàn)有的渠道模式之下，成本效益仍然不高，特別是經(jīng)銷商和二批商之間。3.物流配送效率低，在現(xiàn)有模式下，經(jīng)銷商、二批商都有物流配送功能，也都需要建立自身的團(tuán)隊(duì)和車輛，這些人和車?yán)�用效率并不高，存在較大的優(yōu)化空間。

“互聯(lián)網(wǎng)+”之下：經(jīng)銷商的價(jià)值再思考

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的深入發(fā)展，未來傳統(tǒng)經(jīng)銷商的價(jià)值在哪里?這是一個(gè)不容回避的問題。在“互聯(lián)網(wǎng)+”之下，經(jīng)銷商以下方面的價(jià)值將得到進(jìn)一步凸顯和強(qiáng)化。

做流通電商或者加入流通電商。盡管有許多觀點(diǎn)對(duì)經(jīng)銷商的未來前景持悲觀態(tài)度，但不少經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型現(xiàn)實(shí)證明，即使在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，經(jīng)銷商仍然可以找到自身不可替代的價(jià)值。其中，一個(gè)典型的案例就是煙臺(tái)的萬商購，這家經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型方式是做流通電商，盡管萬商購也會(huì)涉及B2C，但更主要的就是做B2b電商，其中B2b商業(yè)模式中，前面的B代表經(jīng)銷商，而后面的b則代表零售商。

從本質(zhì)上講，萬商購的商業(yè)模式就是通過電商的手段優(yōu)化從廠家到零售終端之間的商業(yè)效率，實(shí)際上就是在廠家和零售終端之間做到了“去中間化”。而支撐這一目標(biāo)的，就是干掉原來的二批商，或者1.5批商，從而減少中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)流通效率的提升。一般而言，去掉二批商這個(gè)中間環(huán)節(jié)，大約可以擴(kuò)大10%的毛利空間。

筆者認(rèn)為，未來，經(jīng)銷商變革的方向主要有兩個(gè)：一是有實(shí)力的經(jīng)銷商，可以轉(zhuǎn)型做類似萬商購的這種物流電商平臺(tái);二是不具備構(gòu)建平臺(tái)能力的經(jīng)銷商，則可以選擇和類似萬商購這種流通電商平臺(tái)合作。對(duì)后者而言，與萬商購這類平臺(tái)合作的好處是顯而易見的，因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加可以帶來銷量的增加(如圖1、2所示)。即使是可口可樂這樣的終端覆蓋率極高的公司，在加入萬商購平臺(tái)之后，仍然能在煙臺(tái)增加1000多個(gè)銷售終端。

分布式電商下的物流職能。筆者有一個(gè)觀點(diǎn)，物流和電商是天然結(jié)合在一起的。沒有物流支撐的電商是缺乏競爭力的。經(jīng)銷商對(duì)物流終端比較熟悉，就可以承擔(dān)B2B物流電商的職能。類似京東這種電商巨頭，在傳統(tǒng)模式下，是一種集中式的電商。所謂集中式的電商，就是客戶下單之后，由統(tǒng)一的電商倉來發(fā)貨，然后通過第三方物流公司，將產(chǎn)品最終送達(dá)用戶手中。這種模式下，物流速度相對(duì)較慢，效率較低，客戶通常要用3天時(shí)間才可能收到商品。因此，在未來，分布式電商將是一種更高效率的物流配送模式，貨品是直接儲(chǔ)備在渠道的，比如在各地經(jīng)銷商的庫存中，消費(fèi)者從網(wǎng)上下單后，經(jīng)銷商可以從離消費(fèi)者最近的倉庫為其進(jìn)行配送，從而大大節(jié)省物流的時(shí)間，這也凸顯了經(jīng)銷商的價(jià)值。

當(dāng)然，從成本結(jié)構(gòu)上來看，經(jīng)銷商很大一部分成本就是物流，其甚至?xí)�達(dá)到經(jīng)銷商總成本的60%-70%。在這樣的背景下，B2B電商平臺(tái)同樣可以采用共享經(jīng)濟(jì)的模式，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送，還可以優(yōu)化配送路徑。如果說，B2B電商平臺(tái)采用統(tǒng)一配送后，只需要不到100輛車，就可以完成原來經(jīng)銷商們可能需要800輛車才能夠完成的物流配送任務(wù)。

倉儲(chǔ)職能。倉儲(chǔ)通常投入較大，有實(shí)力的經(jīng)銷商可以建立倉儲(chǔ)模式。對(duì)經(jīng)銷商而言，隨著未來電商在整個(gè)零售中的比重越來越大以及分布式電商的迅速發(fā)展，倉儲(chǔ)的需求仍將持續(xù)增長。對(duì)建立倉儲(chǔ)的經(jīng)銷商而言，雖然投資并不小，但這筆投資屬于沉沒成本，隨著時(shí)間的推移，其成本將不斷得到分?jǐn)偂?/p>

終端維護(hù)職能。營銷的本質(zhì)在于和客戶建立一種長期的交易關(guān)系，經(jīng)銷商的一項(xiàng)重要職能就是對(duì)終端的維護(hù)和管理，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，這仍然是經(jīng)銷商的一項(xiàng)重要的職能。而這樣的工作，無論是從成本的角度還是從分工的角度而言，經(jīng)銷商來承擔(dān)這項(xiàng)職能更為合適。

資金池或者眾籌職能。應(yīng)該說在“互聯(lián)網(wǎng)+”之下，經(jīng)銷商仍然具有資金池的作用。所不同的是，在過去，經(jīng)銷商更多的是一種墊資功能，廠家關(guān)注點(diǎn)在于壓貨和回款，而作為經(jīng)銷商關(guān)注的是政策和動(dòng)銷。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，廠商之間的關(guān)系將更加靈活，產(chǎn)品或者股權(quán)眾籌會(huì)將雙方的利益更加緊密地捆綁在一起，經(jīng)銷商和廠家利益不一致的情況將得到很大的改觀。

共同為平臺(tái)引流。渠道下沉、終端為王的時(shí)代，經(jīng)銷商的一項(xiàng)重要職能就是客戶(終端)開發(fā)，同一個(gè)終端，可能被不同的經(jīng)銷商開發(fā)N次，這顯然不符合共享經(jīng)濟(jì)的思想。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，經(jīng)銷商的客戶開發(fā)則演變?yōu)楣餐瑸榭蛻粢�流，而且在B2B電商平臺(tái)上，一旦某一家經(jīng)銷商開發(fā)了一家零售終端，那么該零售終端就為所有經(jīng)銷商所共享。對(duì)零售終端而言，同樣，一旦某個(gè)零售終端下載了平臺(tái)的APP，則進(jìn)貨的選擇大大增加，只用一個(gè)APP，就可以選擇平臺(tái)上所有經(jīng)銷商的所有產(chǎn)品，從而大大增加了貨品選擇的彈性。

電商的目的是優(yōu)化原有渠道，并非徹底消滅傳統(tǒng)渠道，經(jīng)銷商只要積極變革，迎合電商發(fā)展的大趨勢，其仍將發(fā)揮不可替代的作用。

經(jīng)銷商該用何種 姿勢+互聯(lián)網(wǎng)?

狼來了!這次是真的來了!在信息時(shí)代，所有的商業(yè)要素都將被重構(gòu)，產(chǎn)品、渠道、傳播、運(yùn)營等環(huán)節(jié)都將接受互聯(lián)網(wǎng)的改造，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)就是提高效率，降低成本。在這個(gè)過程中，所有的多余環(huán)節(jié)都將被干掉，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型刻不容緩。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說既是沖擊，也是機(jī)遇，一旦插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，將會(huì)飛得更高更遠(yuǎn)。筆者結(jié)合市場上出現(xiàn)的案例，總結(jié)出了經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的七大模式。

模式一：終端化

在傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)下，一款產(chǎn)品從出廠到消費(fèi)者手中，至少要經(jīng)過6個(gè)環(huán)節(jié)(廠家—經(jīng)銷商—供貨商—二批商—終端商—消費(fèi)者)，產(chǎn)品經(jīng)過層層加價(jià)，最后到達(dá)消費(fèi)者手中的價(jià)格至少比原來高出20%。高毛利、高成本、高能耗是傳統(tǒng)渠道模式的典型特點(diǎn)，而電商最喜歡干的事情就是顛覆“三高”行業(yè)，圖書、服裝、3C、農(nóng)產(chǎn)品等都已經(jīng)被顛覆或者正在被顛覆，現(xiàn)在又盯上了快消品。如何避免被顛覆的命運(yùn)?只有自己先動(dòng)手，砍掉不必要的分銷和管理環(huán)節(jié)，直控終端或者自建終端。在過去，這件事情很難完成，但現(xiàn)在借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可以很好地實(shí)現(xiàn)。

代表：1919。

1919的模式核心就是“電商+店商”，也即O2O，通過整合社區(qū)店和自建終端的形式，實(shí)現(xiàn)了線上線下的打通，即線上下單，線下就近派單配送，這樣一來就跨過各級(jí)經(jīng)銷商和終端的多級(jí)周轉(zhuǎn)，砍掉中間環(huán)節(jié)的層層加價(jià)和費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了與廠家和消費(fèi)者的零距離，既保證了品質(zhì)，也保證了低價(jià)，還滿足了消費(fèi)者即時(shí)消費(fèi)的便利性需求。

模式二：服務(wù)化

向終端化轉(zhuǎn)型，需要較大的投入，而且終端運(yùn)營、品牌打造、O2O服務(wù)這些對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說都是陌生的領(lǐng)域，因此風(fēng)險(xiǎn)較大。相比較而言，往服務(wù)化方向轉(zhuǎn)型則比較穩(wěn)妥，經(jīng)銷商本來就是做服務(wù)的嘛。

不管是京東、阿里這樣的集中式B端電商，還是批多多、掌合天下這樣的分布式B端電商，筆者=相信，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的服務(wù)職能是任何人都取代不了的，因?yàn)橹袊�的終端體系極度碎片化，不像歐美那樣成熟和集中化，只需掌控沃爾瑪、家樂福等幾家大型KA就可以實(shí)現(xiàn)全國覆蓋。這種碎片化特征也意味著掌控全部的終端渠道是不可能的事情，即使京東、阿里這樣的巨頭，筆者也認(rèn)為是不可能實(shí)現(xiàn)的，經(jīng)銷商在其中起到的客情維護(hù)、金融服務(wù)、物流配送等服務(wù)職能至少在短期內(nèi)是任何人都取代不了的。經(jīng)銷商有本地化優(yōu)勢，如果在服務(wù)上做大做強(qiáng)，即使將來丟掉了產(chǎn)品代理權(quán)，也完全可以依靠輸出第三方服務(wù)活下去。服務(wù)可以分為物流配送服務(wù)、金融信貸服務(wù)、信息服務(wù)、運(yùn)營管理服務(wù)等不同的領(lǐng)域，按照服務(wù)對(duì)象又可以分為：B端服務(wù)，即為終端商提供服務(wù)的;C端服務(wù)，即為最終消費(fèi)者提供服務(wù)的。

代表：車便利。

車便利是C端服務(wù)的代表，是由鄭州最大的三家電動(dòng)車經(jīng)銷商(新日、愛瑪、雅迪三大品牌的代理商)聯(lián)合成立。電動(dòng)車不同于快消品，售后維修、救援是很大的一塊市場，傳統(tǒng)中這些服務(wù)都是由品牌商各自提供的，車便利打破了這種品牌界限，以第三方服務(wù)商的身份，借助APP、導(dǎo)航定位等互聯(lián)網(wǎng)手段為任何品牌的電動(dòng)車用戶提供快速的上門服務(wù)。

筆者曾經(jīng)跟車便利的發(fā)起人之一宋總聊過。他們這個(gè)項(xiàng)目的初衷源自電動(dòng)車市場的飽和。從2014年開始，電動(dòng)車市場就開始出現(xiàn)負(fù)增長，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，利潤越來越微薄(一輛車目前只有50元的利潤)，而房租、人力成本卻越來越高，所以他們在維持現(xiàn)有批零業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步轉(zhuǎn)型第三方服務(wù)提供商，通過智能化的信息系統(tǒng)整合線下維修網(wǎng)點(diǎn)，為用戶提供快速及時(shí)的服務(wù)。