面對名酒下沉 魯酒企業(yè)如何實現(xiàn)突圍？

眾所周知，自2012年開始，受整個經(jīng)濟環(huán)境影響，白酒企業(yè)從之前的“火熱期”迅速進入到“冰河期”，行業(yè)增長陷入瓶頸。進入新周期，量價齊升的局面雖再度開啟，無論名酒或是區(qū)域品牌都獲得了發(fā)展機會，但以洋河、瀘州老窖為代表的全國名酒依舊“腰部發(fā)力”，擠壓式蠶食山東市場。

那么進入2019年，面對名酒進一步下沉，魯酒企業(yè)該如何反擊突圍呢?

產(chǎn)品突圍

(1)區(qū)域市場突破更離不開大單品

品牌的產(chǎn)生源于大單品的成功，無論是全國名酒洋河藍色經(jīng)典系列、瀘州老窖五大單品，還是魯酒中的頭部的企業(yè)都成了各自價位市場的主導(dǎo)產(chǎn)品。所以區(qū)域酒企的操盤者更要集中資源來打造一個大單品，然后通過大單品來帶動其他產(chǎn)品的銷量，依靠品牌產(chǎn)品化的成功打造，來實現(xiàn)整體品牌的向上發(fā)展。

(2)大單品要有好名稱和差異化定位

魯酒品牌眾多，市場流通的產(chǎn)品更是不計其數(shù)，如何讓自身產(chǎn)品脫穎而出被更多消費者記憶并形成購買力呢?這要求企業(yè)在開發(fā)主導(dǎo)產(chǎn)品時一定要考慮一個獨特的產(chǎn)品名稱和差異化定位。

一、名稱要易讀、押韻，避免生僻字造成的傳播成本;

二、能夠結(jié)合區(qū)域文化特征、地域風(fēng)土人情產(chǎn)生聯(lián)系;

三、表現(xiàn)獨特的情感或價值主張;

四、簡短、不復(fù)雜，朗朗上口。

產(chǎn)品定位上可從多個角度入手，工藝、包裝、口感、文化、情感等都是不錯的選擇，但要注意的是，一定要有明顯的差異化賣點，能夠與所在市場競品產(chǎn)生區(qū)隔�？墒菍ふ耶a(chǎn)品差異化賣點對區(qū)域小酒企來說會具有很大的挑戰(zhàn)性，但也是必須要去努力做到的，獨特的差異化賣點往往是概念性的價值點，并非一定要擁有強大的資源配比和技術(shù)支持。

概念容易記憶，便于傳播就行，不一定非要進行顛覆式創(chuàng)新。因為區(qū)域酒企既無能力創(chuàng)造獨特的功能賣點，也無豐富的資源支持其教育消費者，沒有一定的社會公信力，很容易從先驅(qū)者變成先烈。

(3)合理的渠道利潤安排是確保產(chǎn)品成為終端主推關(guān)鍵

一個新產(chǎn)品從不出名到暢銷，到變成超級大單品，離不開經(jīng)銷商的推動。所以對小企業(yè)來說，產(chǎn)品首先不是賣給消費者的，而是賣給渠道的，必須先成為渠道品牌，渠道接受產(chǎn)品，接受了帶給他們的利益點，才愿意為這個利益點付出。

如何給予渠道合理的利潤?既不能比對手的利潤高出太多，也不能和對手差不多。高出太多可能一次性透支渠道利潤，而客戶對渠道利潤的要求是逐漸遞增的，在產(chǎn)品還沒有成為暢銷產(chǎn)品之前，還需要舉辦多次渠道促銷活動，來提高渠道銷售的積極性。

價格突圍

(1)魯酒企業(yè)需把握消費升級趨勢

如今魯酒市場的主流價格帶主要集中在25到100元區(qū)間，但這個價格帶通過幾輪拼殺，早已是一片競爭紅海。25元下的光瓶小酒，是老村長、紅星等品牌的天下，150到300元，也被洋河、瀘州老窖等名酒牢牢掌控。除去常規(guī)產(chǎn)品升級、原材料漲價、消費升級等因素，需求量的下降也要求魯酒企業(yè)必須把握消費升級趨勢，對主流價格帶進行重新布局，力爭在下一輪消費升級的浪潮中站穩(wěn)腳步。

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(2)魯酒企業(yè)更要選擇合適自己的價格帶

把握消費升級趨勢固然重要，但對大多區(qū)域魯企來說，選擇適合自己發(fā)展的價格帶更重要。不適合的你做了，就要面臨失敗，不要心存幻想期待奇跡的發(fā)生。沒有做不到，只有想不到，這對大多弱勢區(qū)域酒業(yè)來說，根本是個謊言。對區(qū)域小企業(yè)來說，選擇競爭的機會非常重要，尤其是選擇市場縫隙價格帶，需要把握以下三點：

第一，這個縫隙價格帶一定不是消費盲區(qū)，不能改變消費者的消費習(xí)慣，就很難引領(lǐng)消費者進行價格帶轉(zhuǎn)移，需要花費大量的時間成本和資源成本進行教育;

第二，選擇的價格帶是品牌能夠支撐的價格帶，而且這個價格帶不需要花太多時間進行教育;

第三，這個價格帶是你所在銷售區(qū)域競爭不太激烈的價格帶，或者是強勢對手看不上或者疏忽的價格縫隙。

如果小酒企在產(chǎn)品定位上沒有把握上述三個方面，就可能與對手打消耗戰(zhàn)，消費者看不到你的付出，他們只會選擇品牌影響力強的產(chǎn)品。

渠道突圍

(1)企業(yè)不能忽視根據(jù)地為王的觀點

對大多區(qū)域魯企而言，根據(jù)市場是唯一可以做到多價格帶、多產(chǎn)品、高占有的市場。在大本營市場一定要牢牢掌控話語權(quán)，與本地經(jīng)銷商、分銷商、核心終端建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高競爭壁壘，盡可能的封鎖競品入市渠道。只有看起來像第一才有可能是第一，在終端生動化陳列、消費者和渠道促銷活動以及廣告?zhèn)鞑ド�，也需要持續(xù)投放資源來放大領(lǐng)先優(yōu)勢，不能因市場占有率領(lǐng)先而對大本營市場放松警惕。

(2)根據(jù)地市場的產(chǎn)品呈螺旋狀發(fā)展

有的企業(yè)依靠群狼戰(zhàn)術(shù)取得市場定位，有的企業(yè)依靠單品突破取得江湖地位。群狼戰(zhàn)術(shù)也好，單品突破也罷，任何企業(yè)想最大限度地占領(lǐng)市場與造勢，必須通過大量經(jīng)銷商的介入或者品牌運營商的深度合作，在兩三年內(nèi)快速拓展企業(yè)產(chǎn)品線，提高產(chǎn)品數(shù)量。

企業(yè)必須以“主導(dǎo)產(chǎn)品+買斷產(chǎn)品”的形式在市場上造勢，加上企業(yè)持續(xù)引導(dǎo)主導(dǎo)產(chǎn)品投入傳播資源，以主傳播形象讓各產(chǎn)品共享品牌資源，快速成為區(qū)域霸主。

這時又回到第一個打造主導(dǎo)產(chǎn)品的問題，如果企業(yè)沒有主導(dǎo)產(chǎn)品或者品牌，就必須趕快打造。否則企業(yè)在發(fā)展的過程中一定會隨著眾商家對品牌忠誠度的降低而陷入被動局面，最后淪為生產(chǎn)商或著導(dǎo)致品牌滅亡。總的來看，大多數(shù)企業(yè)在根據(jù)地市場的產(chǎn)品線發(fā)展，都是呈現(xiàn)螺旋式發(fā)展曲線，即先做減法，再做加法，再做減法。這是企業(yè)長遠發(fā)展的必然趨勢。

(3)根據(jù)地市場渠道建設(shè)要加速推進聯(lián)營體

與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、分銷商和核心終端店(按照行業(yè)渠道劃分為流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團購渠道)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，只要企業(yè)控制根據(jù)地市場的核心渠道成員，競品就很難切入市場。和這些渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最有效的方法是保障渠道成員的利益，這也是與渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提。

但是僅僅有利益，戰(zhàn)略聯(lián)盟依然存在風(fēng)險，因為競品也會給予這些渠道成員更大的利益。為了有效掌控渠道成員，必須與其簽訂合同并繳納一定數(shù)額的保證金。另外，時刻關(guān)注這些核心渠道成員的動態(tài)，尤其是分銷商的動態(tài)，競品經(jīng)常會以更大的利益和投入瓦解分銷商。因為競品越過分銷商直接運作終端店，資源投入非常大，很難承受消耗戰(zhàn)。

品牌突圍

(1)聚焦區(qū)域認知優(yōu)勢，實現(xiàn)消費者心智占位

一線名酒擁有強大的品牌策劃能力和豐富的品牌傳播資源，而魯酒企業(yè)卻多以中小區(qū)域型酒企為主，在對抗名酒的渠道擠壓時，資源對比及不對稱。在品牌塑造上，區(qū)域型酒企要發(fā)揮區(qū)域心智資源認知的優(yōu)勢進行品牌定位，建立企業(yè)酒文化與本地文化的聯(lián)系，與消費者產(chǎn)生情感共鳴。同時，更要持續(xù)性、計劃性的通過公關(guān)推廣活動、消費者促銷活動來為品牌注入信任狀與活力，力求在消費者心智中打下品牌烙印。

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(2)大本營市場的品牌推廣更要做到銅墻鐵壁

不要以為根據(jù)地市場，品牌比較成熟、消費者忠誠度高、渠道受自己掌控就可以不作為，這是錯誤的想法。越是成熟的市場，危機就越多，更應(yīng)該把品牌推廣做成銅墻鐵壁，不能讓對手有機可乘。

對根據(jù)地市場的軟、硬媒體的封鎖，如高炮、公交車體、戶外廣告位，如果位置價值影響力很高，就不能落入對手手中;軟性媒體，如雜志、報紙、電視等，經(jīng)�？�載、報道企業(yè)公益性、事件性的營銷活動，不要只是一個廣告性、促銷性的畫面，不要給對手太多品牌推廣的機會。

山東是白酒消費大省，酒企群雄割據(jù)，創(chuàng)造出各自獨特的消費文化與市場，外有全國名酒虎視眈眈，內(nèi)有景芝、扳倒井、花冠、泰山、蘭陵、瑯琊臺、趵突泉、百脈泉等諸侯品牌混戰(zhàn)。

對于低于一個億的縣級酒廠來說，必須正視以上問題，從源頭出發(fā)，找到自己的利基點，實現(xiàn)區(qū)域市場的突圍。