抓住這3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 次高端品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)斗力秒提升

在消費(fèi)升級(jí)快速發(fā)展的大時(shí)代，次高端品牌的市場(chǎng)布局得到越來(lái)越多的白酒企業(yè)重視，它的成功運(yùn)作將助力酒企在下一輪消費(fèi)風(fēng)口中獲得巨大收益。

想要賣(mài)好次高端品牌，必須要打造專(zhuān)業(yè)化的組織運(yùn)營(yíng)體系。隨著次高端品牌組織的實(shí)踐探索逐漸深入，我們發(fā)現(xiàn)，越是定位高端地位的產(chǎn)品，越要合理協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)體系內(nèi)的彼此關(guān)系，越要關(guān)注運(yùn)營(yíng)組織的價(jià)值觀塑造，越要提升團(tuán)隊(duì)核心成員的專(zhuān)業(yè)化層次。運(yùn)營(yíng)著力點(diǎn)不僅僅要放在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)的完善及優(yōu)化，更要關(guān)注到消費(fèi)者的意識(shí)形態(tài)引導(dǎo)轉(zhuǎn)變。所以，想要運(yùn)作或已經(jīng)在運(yùn)作次高端品牌的白酒企業(yè)必須清醒地認(rèn)識(shí)到：次高端品牌的專(zhuān)業(yè)化組織進(jìn)行系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)后所帶來(lái)的驅(qū)動(dòng)力是完全不同的!

那么如何實(shí)現(xiàn)次高端品牌的專(zhuān)業(yè)化組織運(yùn)營(yíng)?筆者認(rèn)為，專(zhuān)業(yè)化組織運(yùn)三大層面的打造是關(guān)鍵：一是專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)的定位明確;二是組織運(yùn)營(yíng)管理;三是組織能效的發(fā)揮全面。

01、專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)如何定位?

很多企業(yè)在運(yùn)作次高端產(chǎn)品之初，便是雄心勃勃，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，招兵買(mǎi)馬更是不在話(huà)下。但運(yùn)轉(zhuǎn)之后，發(fā)現(xiàn)次高端品牌的組織運(yùn)作并非那么簡(jiǎn)單，與傳統(tǒng)的銷(xiāo)售組織團(tuán)隊(duì)管理更是大相徑庭，按照傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)方式、節(jié)奏很容易出現(xiàn)水土不服。

筆者認(rèn)為，以上結(jié)果的發(fā)生，主要基于團(tuán)隊(duì)定位層面的三大問(wèn)題認(rèn)知障礙。

問(wèn)題1：次高端品牌運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是嫁接老的銷(xiāo)售組織還是打造全新的系統(tǒng)模塊?

問(wèn)題2：次高端品牌運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)如何打造專(zhuān)業(yè)化的內(nèi)部組織架構(gòu)?

問(wèn)題3：次高端品牌運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)如何打破組織中的功能性壁壘?

那么，如何解決以上問(wèn)題?

從公司當(dāng)前擁有的優(yōu)勢(shì)資源配備、現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境輸入層面去考慮組織是脫胎還是打造全新系統(tǒng)。

市場(chǎng)環(huán)境的不同直接引發(fā)組織定位不同。對(duì)企業(yè)而言，市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)資源輸入主要有人力資源、合作伙伴、市場(chǎng)體量。同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)輸入。如果企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境是次高端體量夠大，人才資源眾多，不需要從現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)脫胎，那么企業(yè)就可以重新建立單獨(dú)的次高端運(yùn)作組織。

如果市場(chǎng)環(huán)境是競(jìng)爭(zhēng)力十足，體量也夠大，但大都競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只是點(diǎn)狀開(kāi)發(fā)，沒(méi)有系統(tǒng)布局運(yùn)作，而企業(yè)又在傳統(tǒng)渠道上優(yōu)勢(shì)明顯，那么企業(yè)就需要相應(yīng)靈活地變革次高端組織模式，發(fā)揮自身現(xiàn)有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)資源，逐步從傳統(tǒng)渠道組織上嫁接轉(zhuǎn)換，并要通過(guò)新的團(tuán)隊(duì)管理模式導(dǎo)入，讓企業(yè)的組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)更高的效率。切忌盲目忽視現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境而直接打造次高端組織，這對(duì)于后續(xù)的工作開(kāi)展是極為不利的!

很多企業(yè)在傳統(tǒng)渠道上已經(jīng)構(gòu)建起了壁壘，如果忽視現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，推倒重來(lái)，勢(shì)必會(huì)將自己逼上萬(wàn)里長(zhǎng)征的道路上!

從未來(lái)戰(zhàn)略布局上，系統(tǒng)性思考組織內(nèi)部新型專(zhuān)業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)資源合力和消費(fèi)深度鏈接的鐵三角架構(gòu)搭建。

從目前全國(guó)白酒消費(fèi)格局來(lái)看，次高端品牌的深度價(jià)值正在不斷被釋放，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勢(shì)必不斷增強(qiáng)。刨除全國(guó)性一二線(xiàn)名酒的品牌優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的消費(fèi)感知，未來(lái)中小型區(qū)域白酒企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)次高端的持續(xù)增長(zhǎng)，必須要懂得系統(tǒng)性思考組織內(nèi)部新型專(zhuān)業(yè)化分工，尤其是在消費(fèi)者環(huán)節(jié)。

在這里，筆者用三角模型去定義次高端組織構(gòu)建模型，并總結(jié)幾下幾條注意點(diǎn)：

(圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系本站)

➤1：新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)時(shí)代下，并不是要廢除B端組織，它還是銷(xiāo)售的龍頭所在，很多企業(yè)的生存落腳點(diǎn);

➤2：次高端組織內(nèi)部，需要有C端組織去做好消費(fèi)者推廣工作，尤其是中小型品牌;

➤3：C端和B端組織的比重在每個(gè)階段是不同的，企業(yè)要適時(shí)做對(duì)應(yīng)的調(diào)整;

➤4：產(chǎn)品、調(diào)研團(tuán)隊(duì)就如渠道數(shù)字化的發(fā)展軌跡一樣，在未來(lái)的產(chǎn)品研發(fā)、執(zhí)行，消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)中地位愈發(fā)重要;

➤5：C端組織里面要不要匹配對(duì)應(yīng)的銷(xiāo)售功能，要看企業(yè)市場(chǎng)推進(jìn)的節(jié)奏及渠道落腳點(diǎn)。

所以，企業(yè)要想想實(shí)現(xiàn)次高端品牌的專(zhuān)業(yè)化組織運(yùn)營(yíng)，傳統(tǒng)銷(xiāo)售、消費(fèi)者、品牌推廣三者之間要有機(jī)集合。從目前全國(guó)市場(chǎng)來(lái)看，次高端產(chǎn)品對(duì)于白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)準(zhǔn)入天花板并不像名酒產(chǎn)品那樣遙不可及，這將導(dǎo)致在產(chǎn)品市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)激烈。企業(yè)不僅要能夠生產(chǎn)出更加符合市場(chǎng)需求的次高端產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的產(chǎn)品、推廣、消費(fèi)者功能組織更要實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，不斷挖掘出自身次高端品牌的核心價(jià)值，以此在市場(chǎng)運(yùn)作中處于不敗地位!

打破組織中的功能性壁壘，就是轉(zhuǎn)變組織內(nèi)部分工模式，形成團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。如果企業(yè)不考核推廣C端推廣組織、不考核產(chǎn)品研發(fā)、調(diào)研組織;如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部沒(méi)有對(duì)應(yīng)的合作模式，那么企業(yè)各組織之間就會(huì)形成功能性壁壘，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)將會(huì)成為次高端品牌前行的阻礙。關(guān)于這點(diǎn)，下文中的組織能效發(fā)揮上會(huì)有所介紹。

02、組織運(yùn)營(yíng)管理的正確打開(kāi)方式

企業(yè)打造次高端的組織系統(tǒng)不是一蹴而就的，還要去不斷完善組織成長(zhǎng)要素。從組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、角色設(shè)定、成員之間的合作精神、數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)方面都要進(jìn)行有目的、系統(tǒng)性調(diào)整優(yōu)化，從而保證組織能夠在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下完成企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1、從人力資源角度去考慮，企業(yè)要建立健全次高端組織打造的六大制度。主要為資格制度，選聘制度、職務(wù)制度、培養(yǎng)制度、薪酬制度、考評(píng)晉升制度。下文，筆者重點(diǎn)介紹職務(wù)、培養(yǎng)、薪酬制度。

1)職務(wù)制度中分工明確和項(xiàng)目化運(yùn)營(yíng)：這是合理協(xié)調(diào)次高端品牌組織內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化分工的重要手段，一個(gè)是明確好B端、C端、產(chǎn)品、調(diào)研團(tuán)隊(duì)三大鐵三角的職務(wù)制度，才能使得三者目標(biāo)明確，形成合力。二是操盤(pán)人在具體的事物推進(jìn)中要協(xié)調(diào)好各團(tuán)隊(duì)節(jié)奏，打破團(tuán)隊(duì)內(nèi)部功能性障礙，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目化運(yùn)營(yíng)。實(shí)際操作中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在建立次高端組織之初，并不是根據(jù)年度任務(wù)、區(qū)域范圍去劃分組織人員的職務(wù)，而是根據(jù)維護(hù)人群數(shù)量、維護(hù)人群的范圍劃分，后期才會(huì)轉(zhuǎn)移到銷(xiāo)量任務(wù)、人群網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上來(lái)，就是基于以上分工協(xié)作運(yùn)營(yíng)。

2)針對(duì)中小型企業(yè)，培養(yǎng)工作至關(guān)重要：對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，次高端品牌運(yùn)營(yíng)可能是一項(xiàng)新課題，很多企業(yè)次高端工作開(kāi)展初期，人和事可能結(jié)合得并不好或不適應(yīng)，企業(yè)必須要在工作中去培養(yǎng)人。我們?cè)谶@里分為兩個(gè)層面，一個(gè)是崗前培訓(xùn)，一個(gè)是在崗培養(yǎng)。次高端組織到底是要脫胎原有組織還是新建，都要經(jīng)歷培養(yǎng)制度，否則就會(huì)出現(xiàn)水土不服。培養(yǎng)與培訓(xùn)有區(qū)別，前者是在工作中進(jìn)行歷練，它解決經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題，后者是要給被培養(yǎng)者傳遞特定的知識(shí)，是解決知識(shí)的問(wèn)題，企業(yè)必須兩者協(xié)同，才會(huì)讓組織人員能力不斷提升。

筆者認(rèn)為培訓(xùn)制度對(duì)于次高端品牌的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要。次高端組織的運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)比較專(zhuān)業(yè)的工作，只有通過(guò)培訓(xùn)制度的建立，才能保證次高端品牌工作的有效開(kāi)展，不斷在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部打造出“能人效應(yīng)”否則，空有組織團(tuán)隊(duì)，卻達(dá)不到對(duì)應(yīng)的工作成效。

3)僅僅圍繞次高端品牌運(yùn)營(yíng)中銷(xiāo)量、推廣、未來(lái)消費(fèi)預(yù)判三大關(guān)鍵指標(biāo)薪酬體系設(shè)計(jì)。團(tuán)隊(duì)架構(gòu)要打造出鐵三角，薪資模式便不能按照原有的薪資模式去設(shè)計(jì)，否則，團(tuán)隊(duì)人員將會(huì)不斷流失。所以次高端品牌運(yùn)營(yíng)組織的薪酬制度建立，要遵循兩大原則：

一是必須跳出原有的薪酬模式，以短期的階段性目標(biāo)為引導(dǎo)方向，并在整體的薪酬設(shè)計(jì)上超出原有的標(biāo)準(zhǔn)，這也是很多企業(yè)在打造次高端組織的前期采用簡(jiǎn)單的分錢(qián)制度。無(wú)論是管理者、意見(jiàn)領(lǐng)袖，還是普通消費(fèi)者、社群等，只要能體現(xiàn)自己的價(jià)值，有參與的理由，就要在薪酬機(jī)制中給予一定的設(shè)計(jì)，讓其有收益。我們稱(chēng)之為閉環(huán)的激勵(lì)體系，只要你能遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，我們就要引導(dǎo)他成為企業(yè)次高端組織運(yùn)營(yíng)的優(yōu)秀隊(duì)員，成為產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的優(yōu)質(zhì)傳播者。

例如，很多中小型白酒企業(yè)，品牌力不強(qiáng)，渠道力也差強(qiáng)人意，在薪酬機(jī)制上做創(chuàng)新，取得了非常好的效果，安徽北方莊子道酒業(yè)就是一個(gè)先例。其獨(dú)創(chuàng)的人人做股東的直銷(xiāo)模式，推出“莊周醉·夢(mèng)飛翔”圓夢(mèng)計(jì)劃，將前期1000萬(wàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用成立“莊周醉·夢(mèng)飛翔”千萬(wàn)圓夢(mèng)基金，用于幫助各位股東完成自己的豪車(chē)夢(mèng)。大大刺激了團(tuán)隊(duì)拓展的積極性，贏得了市場(chǎng)銷(xiāo)量的回報(bào)。又如，在河南市場(chǎng)，仰韶通過(guò)阿米巴模式的導(dǎo)入，改變了原有的薪酬考核模式，實(shí)現(xiàn)了彩陶坊的快速提升。

二是與組織運(yùn)營(yíng)方向契合，改變?cè)�有的KPI考核模式。首先，我們提到次高端專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)需要B端、C端、產(chǎn)品、調(diào)研三大組織，但由于工作內(nèi)容導(dǎo)向不同，在日常的薪酬考核機(jī)制中，我們就要結(jié)合具體的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)方向去制定其薪資考核標(biāo)準(zhǔn)。如次高端組織以用戶(hù)推廣運(yùn)營(yíng)為主，我們就要結(jié)合該方向去指定薪酬制度，從推廣人數(shù)、推廣區(qū)域系統(tǒng)、推廣評(píng)估等方面去考核，而不是單純的考核做與沒(méi)做。其次，組織運(yùn)營(yíng)方向不同，考核的機(jī)制要相對(duì)進(jìn)行改變，KPI解決不了所有，你考核什么，團(tuán)隊(duì)就做什么，反之，你不考核什么，團(tuán)隊(duì)就不做。所以，目前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)流行的OKR模式是值得我們?nèi)ヌ剿鬟\(yùn)用的，這將發(fā)揮團(tuán)隊(duì)更大的作用。

2、在次高端組織實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，管理固然重要，但找準(zhǔn)不同階段的節(jié)點(diǎn)，塑造次高端品牌組織的科學(xué)成長(zhǎng)要素更為重要。主要基于三個(gè)層面。

1)一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)的建立。這種標(biāo)準(zhǔn)主要為：自身產(chǎn)品定位、目標(biāo)消費(fèi)者、目標(biāo)消費(fèi)者的需求、通過(guò)什么場(chǎng)景或方式去滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。根據(jù)已有產(chǎn)品業(yè)務(wù)過(guò)程操作經(jīng)驗(yàn)，次高端品牌的業(yè)務(wù)過(guò)程也是容易建立的，但要做好團(tuán)隊(duì)人員對(duì)產(chǎn)品價(jià)值定位的提升。

2)要給團(tuán)隊(duì)樹(shù)立一套正確的價(jià)值觀：這種價(jià)值觀要落地到次高端組織的權(quán)責(zé)機(jī)制和利益機(jī)制中去實(shí)現(xiàn)，并通過(guò)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力文化和變革文化去不斷優(yōu)化提升。

3)次高端組織的成長(zhǎng)需要不斷優(yōu)化、掌控好節(jié)奏是關(guān)鍵。很多企業(yè)在建立次高端組織時(shí)候就要將組織正規(guī)化、管理明確，從某種程度上來(lái)說(shuō)，這是在給次高端組織進(jìn)行捆綁，尤其是諸多區(qū)域型白酒企業(yè)。筆者認(rèn)為，掌控次高端品牌組織的打造節(jié)奏需要注意以下三點(diǎn)：

管理是否實(shí)施要看其對(duì)次高端運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)模式是否有支撐力，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展、業(yè)務(wù)模式的復(fù)制等，對(duì)這幾個(gè)問(wèn)題要不斷進(jìn)行思考。這幾個(gè)方面都是與業(yè)務(wù)有關(guān)的。如果前面經(jīng)營(yíng)做好了，后面才能有管理，管理也會(huì)通過(guò)目標(biāo)的設(shè)定為經(jīng)營(yíng)加分提速。

先把機(jī)制完善(權(quán)責(zé)機(jī)制和利益機(jī)制)，機(jī)制要先于管理。沒(méi)有強(qiáng)有力品牌基礎(chǔ)的白酒企業(yè)，早期的次高端品牌運(yùn)營(yíng)必須要靠機(jī)制進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，不斷對(duì)企業(yè)的實(shí)力進(jìn)行演變提升。從小米到白酒企業(yè)，很多都是通過(guò)這樣的方式實(shí)現(xiàn)次高端產(chǎn)品的快速運(yùn)營(yíng)。

團(tuán)隊(duì)的不斷優(yōu)化提升。如果次高端組織要做大，一方面必須是業(yè)績(jī)的回報(bào)，有了業(yè)績(jī)的回報(bào)團(tuán)隊(duì)就要擴(kuò)展為組織。但是，核心團(tuán)隊(duì)始終是第一位。有的企業(yè)為了做組織體系，忽視了核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，導(dǎo)致組織沒(méi)有力量，這就不可取。所以為什么華為的評(píng)價(jià)機(jī)制一定要篩選出奮斗者?他們正是在篩選核心團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的巨大推動(dòng)力量。

03、讓組織能效最大化發(fā)揮

組織能效的發(fā)揮就是保證對(duì)各成員的觀念、態(tài)度和行為全面掌控，提升組織戰(zhàn)斗力，給組織進(jìn)行賦能。次高端組織不同于傳統(tǒng)的銷(xiāo)售組織，傳統(tǒng)的銷(xiāo)售組織只要學(xué)會(huì)掃街、掃店。次高端組織甚至在此基礎(chǔ)上還要學(xué)會(huì)掃人。

很多企業(yè)會(huì)關(guān)注次高端品牌運(yùn)作成功的案例，這種組織的架構(gòu)是有跡可循的，關(guān)鍵要關(guān)注到成功企業(yè)的組織能力如何全面發(fā)揮，戰(zhàn)斗力如何實(shí)現(xiàn)空間疊加，而不是水平增長(zhǎng)。

1、發(fā)揮組織能效，就要改變以往存量的想法，多做增量。給予團(tuán)隊(duì)明確的指導(dǎo)原則。并在組織運(yùn)轉(zhuǎn)正常的前提下，嘗試將組織裂變?yōu)槎鄠�(gè)項(xiàng)目小組，不斷為增量做服務(wù)。如果說(shuō)按照正常水平組織增長(zhǎng)思維，1個(gè)高級(jí)職位只需要3個(gè)人，現(xiàn)在有10個(gè)人都符合標(biāo)準(zhǔn)，怎么做選擇?必然要淘汰掉7個(gè)人，而這7個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里面的最佳效能便發(fā)揮不了。如果將他們裂變成7個(gè)不同平臺(tái)，公司配備相關(guān)的資源，那是不是可以發(fā)揮組織團(tuán)隊(duì)中核心人員的最佳作用，也能夠在區(qū)域布局上占得先機(jī)!

2、將組織業(yè)務(wù)流程合作化、專(zhuān)業(yè)化。為什么很多企業(yè)在組建次高端組織的初期，就能發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的作用?次高端產(chǎn)品推廣更是一路順利。為什么很多區(qū)域型酒企的團(tuán)隊(duì)高管年齡都在40歲左右，而且能力還沒(méi)有徹底成長(zhǎng)起來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也是一而再再而三地不放心。要知道，現(xiàn)在很多的白酒、葡萄酒企業(yè)的總裁都是80后，為什么會(huì)出現(xiàn)這么大的差距，這種差距的本身不單純是組織管理、人力資源優(yōu)化所能解決的。

次高端專(zhuān)業(yè)化組織的打造未來(lái)必須要走合作化、專(zhuān)業(yè)化的道路，這是目前我們所面對(duì)的消費(fèi)市場(chǎng)所決定的。傳統(tǒng)的銷(xiāo)售組織里，是沒(méi)有這種新型的專(zhuān)業(yè)化、合作化基因的，必須后天進(jìn)行培養(yǎng)。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在消食樂(lè)強(qiáng)大的C端組織不僅僅包含國(guó)內(nèi)頂尖營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、咨詢(xún)公司組建的顧問(wèn)團(tuán)，還包括模式組、教練團(tuán)等新組織。所以我們要想讓年輕人和那些并沒(méi)有高深教育背景的人能快速適應(yīng)在次高端團(tuán)隊(duì)中的位置，企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要做思考。

次高端品牌的專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)用時(shí)，每個(gè)成員都應(yīng)該從自身所處崗位的目標(biāo)和職責(zé)出發(fā)，不斷地提高專(zhuān)業(yè)能力和素質(zhì)。例如，B端銷(xiāo)售成員要加強(qiáng)客情、政策、終端生動(dòng)化和回款條件，要提高與終端或大客戶(hù)的談判的能力。C端團(tuán)隊(duì)成員不斷提高自身的推廣水平、推廣區(qū)域、推廣人群梳理，對(duì)于自己并不熟練的銷(xiāo)售領(lǐng)域要打通求助的渠道。產(chǎn)品、調(diào)研團(tuán)隊(duì)要具備與終端客戶(hù)、消費(fèi)者溝通問(wèn)題、解決方案的能力，同時(shí)也要對(duì)企業(yè)未來(lái)走向或戰(zhàn)略意見(jiàn)提供可行性的策略。另外，C端成員、產(chǎn)品調(diào)研人員還要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度，才能夠成為組織內(nèi)部合作化模式的奠基石。

3、領(lǐng)導(dǎo)力是促進(jìn)次高端組織能效發(fā)揮的催化劑。有的企業(yè)組織創(chuàng)立伊始，主要還是要靠領(lǐng)導(dǎo)力在起作用。團(tuán)隊(duì)在不斷地試錯(cuò)，業(yè)務(wù)該干什么都還沒(méi)有弄清楚，盈利與否還是未知的，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)力就是開(kāi)啟正循環(huán)的一個(gè)引子。有了正循環(huán)，我們才會(huì)逐步的建立健全次高端組織的體系，建立健全運(yùn)營(yíng)的規(guī)范流程，它是推動(dòng)區(qū)域型酒企打造次高端品牌組織的巨大原動(dòng)力。當(dāng)然對(duì)于規(guī)模型酒企來(lái)說(shuō)，更多還是要靠機(jī)制去完善。

領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)次高端組織的責(zé)任擔(dān)負(fù)，核心職能履行至關(guān)重要。尤其是在前期推進(jìn)困難的情況下，它能喚起員工對(duì)組織、企業(yè)的責(zé)任感。喚起部下對(duì)事業(yè)的信心和責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)歸根結(jié)底就是感召力的表現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)的作用真正發(fā)揮出來(lái)了，次高端組織的業(yè)務(wù)、機(jī)制、管理、商業(yè)模式才能注入生機(jī)，都起到作用，最終打造出專(zhuān)業(yè)的組織模式。

次高端組織的成長(zhǎng)過(guò)程，就是以上所述的這些核心要素地不斷豐富、調(diào)整的過(guò)程，每個(gè)不同發(fā)展階段都是在對(duì)這些重要要素進(jìn)行重新調(diào)整的過(guò)程。我們只有深刻理解他們，才能讓企業(yè)的次高端組織實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化的運(yùn)營(yíng)，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)紅海中搏出一片屬于自己的天地!