自1915年茅臺酒榮獲美國舊金山舉辦的“巴拿馬萬國博覽會金獎”后，茅臺酒便已經(jīng)朝著國際化大步邁進，在歷代掌門的帶領下，從黔酒走向國酒，從貴州走向世界，每位領導人在任職期間所提出的策略，都讓茅臺酒有著質(zhì)的提升。而鄒開良擔任茅臺酒廠廠長的時期，正是茅臺酒廠實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關鍵時期。
將時間的轉(zhuǎn)針撥回至20世紀70年代，彼時的茅臺酒雖享譽全國乃至世界，但在茅臺酒廠里的狀況卻不容樂觀，伴隨醬酒熱度的持續(xù)高漲，茅臺酒的聲名在全國范圍內(nèi)得以廣泛傳播，大眾對于茅臺酒的需求量激增，造成市場供不應求的現(xiàn)象。而茅臺酒廠一直以來都是秉持傳統(tǒng)人工釀造的方式，打著赤腳背馱酒槽、搬煤燒火，設施設備陳舊落后、生產(chǎn)就全靠釀酒工人的高強度勞動，導致茅臺酒的產(chǎn)出根本達不到國際國內(nèi)市場的需要。
為盡快摘掉連續(xù)虧損了16年的“帽子”，完成連續(xù)15年未完成的國家生產(chǎn)計劃，又恰逢改革開放的春風吹進了茅臺鎮(zhèn)，貴州省委便在深思熟慮之后，任命鄒開良為茅臺酒廠廠長，廠黨委書記。這一決策，成為茅臺酒廠走出低谷，走向發(fā)展，步入輝煌之路的重要轉(zhuǎn)折點。
在鄒開良上任之后，首要解決的便是茅臺酒廠的內(nèi)部問題，他提出“只有向下扎根，才能勢如破竹”。從團結領導班子、整頓生產(chǎn)秩序再到為員工謀取福利。短時間內(nèi)重振茅臺酒廠，形成強大凝聚力，并開始專注茅臺酒質(zhì)量與生產(chǎn)力的提升。在確保傳統(tǒng)工藝的產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，大力推行工字梁行車抓起酒槽、蒸氣烤酒，修建專用酒瓶倉庫并改用麻袋包裝運輸酒瓶、生產(chǎn)操作則采用流水線、機械化方式，有效減少工人勞動強度的同時提高生產(chǎn)效率。至此，在鄒開良的改革措施下，茅臺酒廠不僅生產(chǎn)力達標，還能夠不斷改善產(chǎn)品質(zhì)量和口感，將企業(yè)虧損一點點地降低，最終扭轉(zhuǎn)劣勢，效益逐年增長。
在解決掉內(nèi)部問題之后，整個茅臺酒廠都在齊心協(xié)力搞生產(chǎn)、抓質(zhì)量。鄒開良結合茅臺酒廠的實際情況，大膽革新，在完成國家計劃指標的前提下，取得了茅臺酒廠自銷權，使得茅臺酒能夠直接進入市場，賺取利潤用于企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。但此時卻又有一個嚴峻問題等待鄒開良解決。
當時正在經(jīng)歷體制改革，致使茅臺酒在市場的流通受到阻礙，產(chǎn)品堆積滯銷、資金嚴重匱乏。鄒開良深知，不打通市場，即使是質(zhì)量再好的茅臺酒也無法銷售得出去，在與廠里幾位領導統(tǒng)一意見之后，便奔赴全國各地，先后在各大省會城市區(qū)域建立21個茅臺銷售點，打開市場銷路，茅臺酒銷售網(wǎng)絡的雛形也就此搭建完成。之后，茅臺酒的產(chǎn)銷逐步向全國覆蓋，并與國際接軌，受到國內(nèi)外眾多消費者的喜愛與認可，大大增加了茅臺酒的經(jīng)濟效益。
(茅臺集團求真務實領導集團)
得益于鄒開良建言獻策，提出“先要市場 后要利潤”的戰(zhàn)略，意味著企業(yè)在追求利潤之前，首要之事是建立自己的市場。這看似違反常理，實則深藏謀略，從事實上來看，確實如此。茅臺酒雖然在前期略有虧損，但在后期占領市場后，為茅臺酒帶來了源源不斷的利潤，甚至還推動了全國白酒包裝的進步，奠定了醬酒包裝的規(guī)格和標準。如今看來，鄒開良的這一步棋依然堪稱經(jīng)典。
要說鄒開良在任期間還有哪些卓越功績，那就不得不提茅臺歷史上非常重要的一個體制變化——貴州茅臺酒廠改制為國有獨資公司，改革所有制結構，形成多元化發(fā)展格局，建立與市場經(jīng)濟相適應的營銷模式，革新企業(yè)管理制度。在鄒開良一系列的改革措施下，茅臺酒廠從簡陋的廠房搖身一變成為中國貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司，并連續(xù)入圍全球上市企業(yè)500強、榮獲12次國際金獎，無數(shù)榮譽加身，一展醬香白酒之獨特風采，讓茅臺酒真正走向輝煌，閃耀世界舞臺。
(茅臺酒廠掛牌儀式)
時間回到現(xiàn)代，茅臺酒的輝煌之路還在繼續(xù)，然而這一段歷史在細細品讀之下卻令人回味無窮，那是因為其背后是一代又一代茅臺人的辛勤付出和不懈努力。茅臺酒秉承著老一輩茅臺人的拼搏精神和感人事跡，不斷開創(chuàng)璀璨華章，以創(chuàng)新、務實的態(tài)度，開拓進取。茅臺酒的未來更是閃耀著無數(shù)可能，并將在新時代的征程中共同見證那一段段不平凡的發(fā)展歷程，體會茅臺人的堅韌與執(zhí)著。
