2015年汾酒發(fā)展戰(zhàn)略：增加銷售費用 組織架構(gòu)化整為零

導(dǎo)讀:“汾老大王者歸來”是汾酒過去幾年的夢想也是最為集中的企業(yè)戰(zhàn)略。2014年汾酒的“汾老大”之路依然坎坷，銷售業(yè)績繼續(xù)差強人意。各界評論不一。近期的投資者交流會上，汾酒提出了若干舉措。這些招，你覺得拯救得了今天的汾酒嗎?

一、2014年營銷情況回顧

2014年，汾酒省內(nèi)、省外收入占比現(xiàn)在仍約為6：4，全年預(yù)計收入40億元，2015年銷售目標(biāo)持平。(李秋喜董事長此前曾提出過四個10%目標(biāo)：業(yè)績提升10%、利潤增長10%、費用投入提高10%、成本降低10%)。2014年第四季度預(yù)計單季度同比持平，超過8個億(統(tǒng)計口徑12月1-31日)。

從前三季度的銷售情況來看，以區(qū)域來劃分，截止三季度，北京、河南等強勢區(qū)域各2個多億(以前都是約5億左右市場);上海及江浙1個多億;廣東之前都在1-2個億，基數(shù)高，2014年銷售不太好;山東、遼寧、河北、內(nèi)蒙等都各約1個多億。海南發(fā)展還比較好，不過基數(shù)太低。

分品種來看，各個品種的銷售平均下滑50%左右。其中，青花系列下滑60%多(中高檔)，今年就1000多噸;汾酒系列也在50%左右下滑，20年系列以前賣4000-5000多噸，現(xiàn)在2000多噸。20年主要銷在山西，省外主要是中高端。玻璃瓶的汾酒，前三季度銷售14000噸，同比增長40%左右。公司沒有控貨的行為，渠道庫存目前都在可以接受的范圍之內(nèi)。

公司作為輕工食品類企業(yè)在山西省受到的重視程度還是不夠。作為國資委省屬控股36戶，省授權(quán)管的12戶之一，省級領(lǐng)導(dǎo)比較重視公司的品牌，雖然收入利潤還不錯，但從規(guī)模上來說角度還是排不上號。再加上國資系統(tǒng)對上市公司的管控模式不一樣，山西省對國企改革整體的反應(yīng)也比較滯后。雖然目前部門改革辦已經(jīng)成立了約1個多月，2014年6月也有出臺一個方案，但之后幾乎沒有任何進展。不過，現(xiàn)在上海的銷售公司已經(jīng)引進了混合所有制(經(jīng)銷商入股)，目前看進展還是相當(dāng)不錯的。

集中發(fā)展區(qū)目前處于停滯狀態(tài)，煤老板租賃廠房設(shè)備，汾酒廠出了2-300人左右，但現(xiàn)在煤老板已經(jīng)不再繼續(xù)投錢了。庫存方面，2014年是去庫存的一年，今年絕對是合理的(庫存是收入的20%)，2個月左右。

二、2015年總體思路：順其自然，沒有刻意主動控貨。

1、1+1+N產(chǎn)品戰(zhàn)略望回歸合理加價狀態(tài)

強化內(nèi)功，調(diào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。汾酒2015年確立了省外市場1+1+N產(chǎn)品戰(zhàn)略：青花汾酒15年(推新品做下延)+甲等老白汾+其他系列化產(chǎn)品;省內(nèi)則重點推青花25年替代青花15年。旨在對接經(jīng)濟新常態(tài)消費，恢復(fù)產(chǎn)品銷售。青花15年出廠價約80-100元，終端價不超過300元。公司是希望能給渠道留5-10%的利潤。

之前汾酒的省外市場準確的講是環(huán)山西市場，以杏花村為圓心，650KM為半徑，劃入的城市都是汾酒的計劃范圍，80%的銷量要在這里解決。突破后主要的市場是湖南、湖北、廣東、海南等京廣線沿線。自行業(yè)遭受挫折之后，現(xiàn)在又回歸到環(huán)山西市場。青花20年省外推的不多，主要是省內(nèi)。

總體來說公司歷來給渠道留的利潤都不高，這也與公司整體產(chǎn)品的內(nèi)在價值有關(guān)。目前來說渠道很多都受到了擠壓，甚至僅盈虧平衡。但公司出廠價到現(xiàn)在都沒有動，不調(diào)價是公司一貫的思路。公司希望在新常態(tài)下逐步回歸原始合理加價狀態(tài)。

2、銷售費用增10%一季度盡量完成全年的30%。

目前來說銷售公司只管賣酒，不管利潤。收入為主，利潤相對考核的比較少。公司給的費用率大約20%左右，費用、利潤管等管的不多，市場占有率要求當(dāng)?shù)厍叭�。公司市場部費用投入與渠道費用投入目前占比約2：1(之前是3：1)，未來費用會盡量切換到區(qū)域去，能更加自治。2015年將銷售費用增加10%，這也是為未來打基礎(chǔ)。關(guān)于各個大區(qū)的銷售，一季度盡量完成30%的任務(wù)是多數(shù)事業(yè)部的選擇。

3、廣告投放省內(nèi)降低省外提高

廣告投放方面，央視2014年1.9個億;2015年是1.7個億。北京衛(wèi)視2300萬;山西衛(wèi)視800萬。央視及衛(wèi)視等不會讓片區(qū)去做，因為是覆蓋全國。這兩年環(huán)山西華北市場中北京市場是最好的，同時看好首都的影響力，所以會持續(xù)進行廣告投入。整體市場部和區(qū)域，央視衛(wèi)視、航機雜志、一線機場內(nèi)外大平面廣告、環(huán)山西市場高鐵站等大平面廣告都是市場部負責(zé);較零散的比如公交站牌廣告等，都是片區(qū)結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H去負責(zé)。此外，省內(nèi)市場公司一直以來都很強勢，費用投入相對比較少。省外會比較多。

4、組織架構(gòu)化整為零

劉衛(wèi)華調(diào)到銷售管理崗位，公司對此的態(tài)度比較認可。公司的組織架構(gòu)調(diào)整總體思路是化整為零——五大區(qū)域事業(yè)部(華北、華南、華東、華中、山西)、三個直屬營銷大區(qū)。同時建立起了外來人才通道，比較大的事業(yè)部都高薪聘了總監(jiān)。從現(xiàn)在執(zhí)行的進展來看，總監(jiān)越來越吻合汾酒內(nèi)部的實際情況，發(fā)展方向是好的。具體分工上，市場運營主要是總監(jiān)操作;人員則是需要總經(jīng)理(銷售公司高管兼任)一起把握對內(nèi)管理。內(nèi)部調(diào)整了相關(guān)的后勤部門，職能扁平化，提升服務(wù)效率。2014年同時成立了定制創(chuàng)新公司，包括電商平臺等，使得消費者需求能有效快捷的得到落實。