1919發(fā)布2016年年報(bào)：營收28億 增長141%

4月27日，壹玖壹玖酒類平臺科技股份有限公司(以下簡稱“1919”)如期發(fā)布2016年年報(bào)：2016年?duì)I收28.87億元，同比增長141.27%，毛利2.63億元，同比增長51.88%。

作為酒類O2O領(lǐng)跑企業(yè)，1919一直處于快速奔跑狀態(tài)，在過去的一年里，迅速與多家知名酒企簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，線下門店也在向快速擴(kuò)張和保障質(zhì)量的方向發(fā)展，由此帶來各項(xiàng)收入的快速增長，據(jù)年報(bào)透露：2016年，1919業(yè)績構(gòu)成中：商品銷售收入24.27億元，數(shù)據(jù)廣告收入0.83億元，直管店管理服務(wù)收費(fèi)3.07億元，供應(yīng)鏈管理收入0.55億元，品牌加盟費(fèi)收入0.15億元。

而在門店規(guī)模上，2016年，1919新開門店共434家，較去年新開門店增加52家，增長率13.61%。門店總量達(dá)到881家，其中直營店141家，占比16%;直管店740家，占比84%，較上年提高5.72%，直管店占比進(jìn)一步提升。目前，1919門店已覆蓋全國31個省市自治區(qū)。

如此快速的擴(kuò)張究竟有何野心?這在去年的種種事件中似乎已有顯露。1919此前曾提出到2019年門店達(dá)到6000家，2021年實(shí)現(xiàn)銷售及交易額達(dá)到1000億，酒類流通市場份額10%以上的目標(biāo)。

為實(shí)現(xiàn)這一巨大“野心”，1919開始早早地進(jìn)行戰(zhàn)略布局和投入，在2016年集中建設(shè)和加強(qiáng)原有組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、物流體系等。

但在快速發(fā)展的同時，為實(shí)現(xiàn)這一巨大“野心”而大幅增加的投入成本也使得1919正承受著暫時的戰(zhàn)略虧損，據(jù)年報(bào)公布，2016年1919凈利潤由正轉(zhuǎn)負(fù)，虧損8657.63萬元，比上年同期下降816.12%。

盡管如此，從長期來看，1919目前所面臨的虧損也是企業(yè)在經(jīng)營過程中為了擴(kuò)大規(guī)模而出現(xiàn)的一種正�，F(xiàn)象，這種虧損屬于戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)虧損，是由于相關(guān)管理成本的增幅遠(yuǎn)高于銷售的增幅而產(chǎn)生的虧損。

1919是一家具有可持續(xù)經(jīng)營能力的公司，據(jù)披露數(shù)據(jù)，其滿三年的門店均處于盈利狀態(tài)，由此可推斷，隨著規(guī)模的擴(kuò)張和成熟門店占比的增加，營收的快速增長，前期投入的成本將會被逐漸攤薄，利潤也可快速釋放。

一定程度上看，1919 目前面臨的情況與當(dāng)年的京東有所相似。2011年至2015年，京東營業(yè)收入從211億一路暴漲至1813億元，凈利潤卻從-12億擴(kuò)大到-94億。但在2016年，京東實(shí)現(xiàn)全年凈收入2602億元，凈利潤達(dá)到10億，一舉扭虧為盈。

在京東創(chuàng)始人兼董事長劉強(qiáng)東看來，京東的虧損不是個問題，屬于戰(zhàn)略性虧損，屬于業(yè)務(wù)長期發(fā)展的需要，短期內(nèi)無法考慮盈利。當(dāng)然，1919也可以選擇不快速擴(kuò)張，以繼續(xù)保持盈利。但如果要實(shí)現(xiàn)6000家門店、1000億營收的目標(biāo)，1919就必須加快腳步，有舍有得，用暫時的虧損換取企業(yè)規(guī)模和更大的市場份額。

與此同時，我們也在公布的年報(bào)中看到了1919在2016年具體展開的六大戰(zhàn)略布局，這六大布局必將對1919接下來的發(fā)展產(chǎn)生重大影響：

第一、維持低毛利率。1919處于高速擴(kuò)張期，新增門店較多，為保證價格對消費(fèi)者有充分的吸引力，零售價格相對較低，毛利率繼續(xù)維持在低水平運(yùn)行，2017年1季度毛利已提升4個百分點(diǎn)。

第二、業(yè)績待釋放。2016年，1919與茅臺等核心廠商關(guān)系逐步改善，從同年7月22日上海全球采購大會正式開始，高毛利戰(zhàn)略商品開發(fā)、銷售并體現(xiàn)收益需要一個過程，預(yù)計(jì)2017年銷售額占比達(dá)到15%以上，將對毛利、凈利潤貢獻(xiàn)產(chǎn)生較大影響。

第三、人力資源儲備。1919在全國戰(zhàn)略布局了7個線下總部，1個線上總部，31家線下省公司，并配置了512名管理干部。雖然前期人工成本投入較多，但為后續(xù)門店數(shù)量的擴(kuò)張，打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，隨著門店數(shù)量增加和老店銷售增長，后期人工成本增長將遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷售增長，人工成本占比會大大降低，從而增加盈利。

第四、改善供應(yīng)鏈。1919在31個省設(shè)立省級倉庫，建南、北兩大區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)，上馬TWE、WMS兩項(xiàng)倉儲物流體系。總計(jì)投入費(fèi)用3000多萬元(含所有倉配費(fèi)、系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)、人員工資)，未來隨著銷售的擴(kuò)大，本項(xiàng)費(fèi)用會略微增長，銷售占比會大幅降低。

第五、門店高速擴(kuò)張。1919滿三年的門店均是盈利的，經(jīng)營不足兩年的門店351家，不足一年的門店434家，這部分門店尚處于孵化期、成長期，隨著滿三年門店的比例逐步提升，經(jīng)營收益會快速提高。

第六、信息系統(tǒng)投入。IT系統(tǒng)為支撐6000家門店提前進(jìn)行了布局、搭建和優(yōu)化，以業(yè)界最先進(jìn)的“前臺-中臺-后臺”架構(gòu)模型完成了新零售平臺的基礎(chǔ)建設(shè)，整體IT架構(gòu)從傳統(tǒng)數(shù)據(jù)中心向混合云轉(zhuǎn)變，具備了單日100萬單的業(yè)務(wù)承載能力。研發(fā)人工、軟硬件等直接間接投入在6000萬元以上，雖然前期投入較大，隨著后續(xù)訂單量的驟增，分?jǐn)偟脑摬糠殖杀緦⒋蠓�降低�?/p>

從1919年報(bào)來看，其營收增長、門店增長、凈資產(chǎn)、貨幣資金等關(guān)鍵性財(cái)務(wù)指標(biāo)一直在良性優(yōu)化。目前，1919通過“一個平臺，三維支撐，八大板塊”打造貫通酒類流通上下游，多方共贏、高效、共享的1919生態(tài)圈已初具規(guī)模，已真正成為全國性的新零售平臺企業(yè)。